Дипломная работа: Маркетинговый аудит предприятия
В условиях неопределенной и нестабильной рыночной среды резко повышается значимость принимаемых на предприятии решений в сфере маркетинга и, прежде всего, решений высших менеджеров.
Качество управленческих решений, помимо квалификации самого менеджера, зависит также и от полноты и достоверности маркетинговой информации, имеющейся в распоряжении менеджера в процессе принятия решения.
Ответственными за предоставление менеджменту такой информации являются маркетологи. В связи с этим следует рассмотреть факторы, ограничивающие или искажающие маркетинговую информацию, которая поступает к менеджерам предприятия.
Условно назовем эти факторы или ситуации информационными фильтрами. Как известно из теории передачи сигналов, фильтр - это устройство, определенным образом ограничивающее (преобразующее) протекающий сквозь него поток. Таким образом, информационный фильтр ограничивает протекающий сквозь него поток информации. На любом предприятии существует некоторое количество информационных фильтров ограничивающих поток информации, в том числе и маркетинговой, к высшему руководству, что негативно сказывается на качестве принимаемых им решений в сфере маркетинга продукции предприятия, особенно в условиях быстро меняющейся внешней среды. Понимание природы ограничения информационных потоков позволяет в определенной степени компенсировать их отрицательное воздействие на процесс принятия решений.
Сбыт или как теперь говорят, продажа в условиях нарастающей конкуренции становится центральным звеном деятельности предприятия. К сожалению, в силу производственной ориентации нашего менеджмента этот факт не воспринимается как руководство к действию. В результате сбытовые подразделения ощущают хронический недостаток финансовых (плохое стимулирование продавцов и торговых посредников) и информационных ресурсов (плохое информирование о рыночной ситуации, действиях конкурентов, недостаточные рекламные бюджеты). Лишь на немногих предприятиях формируется адекватная рынку сбытовая политика. В основном процесс продаж ведется по принципу "так сложилось". Явно в недостаточном объеме ведется селекция и обучение продавцов, а непродуманные системы стимулирования "выдавливают" из наших отделов продаж лучших специалистов. Отсутствие обоснованной сбытовой политики, увязанной в рамках общей стратегии фирмы на рынке с другими инструментами маркетинга, приводит к неопределенности во взаимоотношениях с торговыми посредниками. И вот торговый посредник, призванный уменьшить общие издержки сбытового канала, превращается из торгового партнера в перекупщика, "отрезающего" фирму от рынка. Отдельно следует сказать о сбытовой статистике и прогнозе продаж. Сбытовая статистика является основой грамотного прогнозирования продаж - наиболее актуального для обеспечения устойчивой работы предприятия маркетингового процесса. Однако нередко статистика продаж ведется только в стоимостном выражении, что в условиях инфляции и меняющихся цен конкурентов может исказить картину положения фирмы на рынке. При этом более объективная статистика продаж в натуральном выражении не ведется. В качестве оправдывающих обстоятельств называют обычно трудности с учетом большого числа товарных позиций. Прогноз продаж и его коррекция находятся в сфере компетенции маркетинговых и экономических служб предприятия. Уменьшение роли в прогнозировании той или иной службы приводит к искажению результатов. Если экономисты оперируют возможностями предприятия на планируемую перспективу, то в задачу маркетологов входит предоставление информации о динамике рыночной ситуации. Весьма важно при этом хорошее взаимодействие подразделений маркетинга и сбыта по обмену информацией о состоянии и перспективах продаж. Общую координацию работ по составлению прогноза продаж берут на себя маркетологи.
И, наконец, ещё один объект аудита - это товарная номенклатура предприятия. Самый главный вопрос, на который необходимо ответить: насколько оптимальна товарная номенклатура, предлагаемая предприятием потребителям. По определению, оптимальная товарная номенклатура содержит только прибыльные и перспективные товары, первые из которых обеспечивают финансовую устойчивость фирмы сейчас, а вторые будут делать это завтра. Понятие оптимальности товарной номенклатуры довольно условно и вряд ли достижимо на практике, однако сам процесс оптимизации весьма полезен и позволяет фирме освободиться от части убыточных позиций в номенклатуре, не замечаемых ранее вследствие "котлового" метода расчета издержек и рентабельности либо просто из-за отсутствия элементарного контроля. Ясно, что по причинам социального (сохранения рабочих мест) или маркетингового (обеспечение широты ассортимента) характера, достичь полной оптимальности невозможно, но проводить периодический анализ товарной номенклатуры необходимо. Перечень объектов маркетингового аудита может расширяться до бесконечности, но есть определенный оптимум, после которого исследование "утяжеляется", затягивается во времени, испытывая терпение руководства, и, наконец, становится неактуальным. Поэтому консультант (или маркетолог фирмы в случае маркетингового самоаудита) должен тщательно отобрать необходимый минимум объектов исследования, значимых с точки зрения влияния на процесс адаптации фирмы к внешней, рыночной среде.
Глава II. Исполнители маркетингового аудита
В главе рассматривается проблема выбора исполнителей процесса маркетингового аудита. Показываются преимущества и недостатки самоаудита, обосновывается целесообразность приглашения сторонних специалистов. Приведены критерии отбора исполнителей.
Даются практические рекомендации по поиску и отбору сторонних исполнителей. Обсуждаются возможные риски и ограничения. Комментируются наиболее существенные моменты договора на проведение маркетингового аудита.
Необходимость маркетингового аудита (наряду с финансовым, организационным и пр) для точной оценки степени соответствия фирмы и её предложения рыночной ситуации все более осознается руководителями и владельцами российских предприятий.
Маркетинговый аудит - это свежий взгляд на проблемы фирмы. Он поможет выработать новый подход к старым проблемам и позволит многое делать проще и эффективнее.
Естественно, возникает вопрос об исполнителях.
Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит.
Рассмотрим три основных, наиболее распространённых варианта проведения маркетингового аудита. Первый вариант - все делаем сами, то есть работа проводится силами отдела маркетинга (маркетинговый самоаудит). Второй вариант - привлечение консалтинговой фирмы (специалиста). Третий - совместная работа, то есть аудит проводится консалтинговой фирмой с привлечением маркетологов предприятия заказчика.
2.1 Маркетинговый самоаудит
Маркетинговый самоаудит фирма проводит тогда, когда не хватает времени и денег, либо идея о необходимости дополнительных затрат на маркетинг ещё не созрела в умах высших руководителей.
Тем не менее, проблема оценки адекватности фирмы и её предложения рыночному запросу существует. Почему бы тогда не провести маркетинговый самоаудит, тем более, если на предприятии есть маркетологи? Однако надо сознавать, что внутренний маркетинговый аудит гораздо менее эффективен, чем внешний, по той причине, что его проводят люди, зависящие от тех руководителей, которым они будут представлять результаты аудита. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако, может отсутствовать его независимость и объективность.
Если руководитель фирмы берет на работу человека, во всем согласного с ним, то в общей системе ничего не меняется. Необходимые изменения может предложить только человек с независимым взглядом со стороны. Именно тогда руководитель получает возможность взглянуть на проблемы под другим углом зрения и найти новые рыночные возможности, ходы, нестандартные решения.
Круг объектов маркетингового самоаудита уже, чем при внешнем исследовании, и ограничивается чаще всего оценкой оптимальности товарной номенклатуры, ценовой политики, качества продвижения и организации продаж на предприятии. Реже рассматриваются вопросы, связанные с организационной структурой и уровнем корпоративной культуры на предприятии.
Методы получения информации в процессе маркетингового самоаудита заключаются в изучении отчетов подразделений и проведении серии последовательных экспертиз. В качестве экспертов выступают специалисты предприятия.
Главная проблема - убедить их ответить на вопросы маркетолога. На многих предприятиях не имеет смысла раздавать опросные листы для заполнения на рабочих местах. Скорее всего, их не вернут, либо заполнение будет небрежным и формальным. Гораздо эффективнее проведение так называемой групповой экспертизы с участием руководителей предприятия, которые также отвечают на вопросы анкет как эксперты. Будет интересно обработать ответы руководителя предприятия отдельно от других анкет и провести анализ расхождений в ответах руководителей и остальных менеджеров. Большие расхождения в ответах руководства и подчиненных свидетельствуют о так называемом "информационном разрыве" между уровнями высшего и среднего менеджмента, что часто является одной из причин плохого управления фирмой.
Составив отчет о работе, маркетолог должен настоять на публичной защите своих рекомендаций на оперативном совещании или на совете директоров. Своим выступлением маркетолог практически начинает процесс внедрения рекомендаций самоаудита в практику работы предприятия. Важно то, что руководители выслушав соображения маркетолога (что не так уж часто бывает), начинают мыслить языком маркетолога. А это означает, что в их сознании формируется некое маркетинговое представление о рынке, которое вольно или невольно будет влиять на принятие ими решений. Весьма важно составить письменный отчет по результатам самоаудита и предложить его всем тем, кто принимает решение на фирме, руководствуясь золотым правилом информации: разовый поиск - многоразовое использование. Когда на столах у всех руководителей лежит аналитическая записка или отчет маркетолога это уже внедрение. Результат может принести только комплексное усилие всего менеджмента фирмы, поддержанное политической волей высшего руководителя или собственника фирмы.
Задача маркетолога в этом процессе - предоставить набор альтернативных решений проблемы с учетом сложившейся рыночной ситуации. Маркетологи не принимают решений в масштабах фирмы, они только дают рекомендации для их принятия, а тот, кто принимает решения, либо учитывает эти рекомендации, либо нет. И если рекомендации хорошие и их учитывают, фирма начинает лучше работать.
2.2 Привлечение внешнего консультанта по маркетингу
Выражение "внешний консультант" может обозначать как конкретное физическое лицо, так и фирму, которая представляет консалтинговые услуги. Отметим, что термин "консультант по маркетингу" представляется автору более корректным, чем часто употребляемое в последнее время понятие "маркетинговый консультант".
Рассмотрим достоинства и недостатки работы с внешним консультантом по маркетингу, а также методику отбора внешнего консультанта. Сначала - несколько слов о том, зачем вообще нужен внешний консультант.
Давайте построим логическую цепочку. Фирма действует потому, что ею управляют. Управленческий процесс организует работу предприятия и способствует достижению целей, поставленных перед предприятием собственниками. Сам процесс управления - это процесс принятия решений.
Итак, на всех уровнях управления принимаются решения. Решение само по себе - управляющее воздействие информационного характера.
Качество этого управляющего воздействия, которое, прежде всего, представляется как управленческая информация, зависит от качества исходной информации, на базе которой решение принимается. Таким образом, мы приходим к выводу, что качество управления фирмой во многом определяется не только квалификацией управленцев, но и качеством исходной информации, которой они располагают при принятии управленческих решений. Принципиально важной в условиях конкурентного рынка является маркетинговая информация.
От адекватности фирмы своему рынку в значительной степени зависит её выживание. Качество информации во многом определяется качеством её сбора и квалификацией тех, кто её собирает и представляет.
Говоря о маркетинговой информации, надо признать, что в большинстве случаев российские фирмы не имеют достаточно релевантной информации о рынке для принятия управленческих решений, и руководители во многом полагаются на свою интуицию и жизненный опыт.
Таким образом, на фирме накапливаются проблемы, вызванные несоответствием её предложения рыночному запросу, которые постепенно приводят к ухудшению конкурентной позиции предприятия. И тогда руководитель скорее интуитивно, чем осознанно, понимает, что "так жить нельзя". Причем далеко не все проблемы можно обсудить с подчиненными - например, проблемы менеджмента. И руководитель в один прекрасный момент осознает, что без привлечения внешних интеллектуальных ресурсов у него мало что получится.
Довольно часто приходится сталкиваться на всех уровнях управления предприятием с таким вопросом: почему руководитель, которому все эти проблемы хорошо известны, ничего не предпринимает? Он не хочет, чтобы фирма работала лучше? Конечно, хочет, но не может, вследствие того, что на его уровне принятия решений есть более глобальные проблемы, которыми он вынужден заниматься. А тех проблем, которые видит менеджер среднего звена, руководитель часто не замечает или считает их несущественными.
Мы приходим к выводу, что на каждом уровне принятия решений есть свой слой проблем, очевидных только для данного уровня менеджмента. И вот, чтобы выявить весь комплекс проблем и определить их приоритетность, приглашается внешний консультант.
Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, непредвзято относящиеся к положению на фирме, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.
До недавнего времени внешнее консультирование касалось только экономических или организационных сторон деятельности предприятия. В настоящее время как реакция фирм на рыночные проблемы развивается ещё один вид консультирования - маркетинговый аудит. Интересно то, что если с помощью финансового аудита надеются просто оценить постановку финансовой работы, порядок распределения ресурсов и тому подобное, то от аудиторов - маркетологов часто ждут чуда, как и вообще от маркетинга.
Аудитор - маркетолог, равно как и все другие аудиторы, в состоянии актуализировать проблему, наиболее насущную для предприятия, дать рекомендации по её решению, сопроводить внедрение. Но принимать ответственные решения все равно придется руководителю. Руководитель компании понимает, что результат не очевиден, что он за свои деньги получает проблемы, связанные с внедрением рекомендаций и интерес к этому может быстро иссякнуть.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
