Быстрый поиск

Дипломная работа: Турпредприятия и корпоративная культура

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая copyright-by-праздник обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Особенности проявления корпоративной культуры достаточно часто определяются сферой деятельности. Например, в банковской сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения более формальный (белые блузки и рубашки, темно-синие юбки и брюки).

Корпоративная культура в сфере торговли и продаж – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Компания растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
3) ясностью приоритетов.

Внедрение корпоративной культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция. Основные составляющие этих проблем приведены в таблице 6.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

Немаловажным элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов.

Таблица 6.

Проблемы внешней и внутренней интеграции

Проблемы внешней адаптации и выживания

· Миссия и стратегия определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии;

· Средства методы, используемые для достижения целей, решения по организационной структуре, системы стимулирования и подчиненности;

· Контроль установление критериев измерения достигнутых результатов, создание информационной системы;

· Коррекция типы действий, требуемые в отношении индивидуумов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции

· Общий язык и концептуальные категории выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций;

· Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп установление критериев членства в организации и ее группах;

· Власть и статус установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти;

· Личностные отношения установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации;

· Награждение и наказание определение желательного и нежелательного поведения;

· Идеология и религия определение значимости вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу, если таковой имеется в наличии, или сотруднику, copyright-by-праздник ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Во многих компаниях в настоящее время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).

Корпоративная культура турпредприятий имеет следующие особенности:

- Отношения работников строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании. Не случайно многие предприниматели начинают собственное дело, уже обладая определенным опытом в малом предпринимательстве.

- Малые организации более гибкие и мобильные. Они проще в управлении и эффективном использовании ресурсов, быстрее адаптируются к изменениям во внешней среде. Поэтому их отличает большая жизнеспособность. Все это в полной мере относится к туристским компаниям. Они, как и все малые предприятия, способны создать сильную корпоративную культуру. Парадоксально, но в большинстве своем турфирмы не хотят либо не могут этим воспользоваться.

- Причинами такого положения в турбизнесе можно считать следующие:
· снятие ограничений на заграничный туризм и массовый интерес к нему со стороны российских туристов не потребовали серьезной кропотливой работы со стороны туристских организаций, снижение интереса к внутреннему туризму привело к повышению стоимости туров, что обеспечило определенное равновесие между спросом и предложением за счет категории населения, не предрасположенной или не имеющей возможности путешествовать за рубежом; - тенденция к авторитарному управлению турфирмами, отсутствие в большинстве туристских компаний должного внимания к управлению персоналом, который считается вспомогательным компонентом.

Корпоративная культура в туризме не может «взойти» на такой почве, в этом нет объективной необходимости. Отсюда и низкий уровень культуры корпоративных отношений в российской туротрасли.

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

- распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому
обслуживанию;

- оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания,
добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым
обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

В США было проведено исследование, которое показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым.

Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым.

Распространение положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания.

Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы.

В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости).

Различия продукции часто связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли на 25% и даже на 125%.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся:

- компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

- ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;

- возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, т.к. не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях.

Глава 2. Корпоративная культура как фактор эффективности и стабильности турпредприятий