Реферат: Особенности Российского менеджмента

Поскольку процессы управления государственным сектором — это реализация складывающихся производственно-экономических обществен­ных отношений в целях обеспечения социальной защиты населения, то здесь приходится иметь дело с государственным, региональным и муни­ципальным управлением, которому присущи свои ценности, стиль, методы работы и т.д.

Что касается негосударственного, частного, коммерческого секторов в разнообразных сферах деятельности, где формируются иные производст­венно-экономические отношения, то здесь приходится иметь дело с теорией и практикой менеджмента в системе горизонтальных рыночных структур.

Принципиальным концептуальным положением формирования и раз­вития государственного управления и менеджмента является системный подход с точки зрения ресурсов и потенциала к функционированию различ­ных секторов экономики и пропорционально сбалансированного их разви­тия. Для этой цели руководители, государственные деятели и менеджеры должны уметь прогнозировать системное развитие государственного и негосударственного секторов и отдельных корпораций (социально-экономи­ческих систем), как производственных, так и непроизводственных. Их раз­витие прогнозируют исходя из критерия эффективности хозяйствования.

4.     Ресурсно-потенциальный подход к определению системы хозяйствования.

Наиболее конструктивным, отвечающим требованиям современной перестройки механизма хозяйствования, является ресурсно-потенциальный подход к определению эффективности хозяйствования. Применительно к проблеме измерения эффективности деятельности корпораций или социально-экономических систем ее целесообразно рассматривать по составляющим оценки:

•  критерию эффективности хозяйствования;

•  ключевому принципу оценки эффективности;

•  показателям (системе показателей) эффективности;

•  методике расчета эффективности хозяйствования;

•  организационно-экологическим мероприятиям по введению новой системы оценки в практику.

В условиях формирования и функционирования открытой смешанной экономики использование потребностного критерия при оценке эффектив­ности хозяйствования представляется существенным методологическим принципом. Следовательно, разрабатываемая система оценки эффектив­ности хозяйствования должна базироваться на потребительной стоимо­сти — продукте, выдержавшем проверку на общественную полезность. Значит, мерой эффекта должен быть не произведенный, а потребленный общественный продукт, т.е. такой продукт, который прошел через все стадии воспроизводства. Этот принцип должен применяться при оценке эффективности хозяйствования на любом иерархическом уровне. Разли­чие здесь будет лишь в сути формулирования конкретных конечных ре­зультатов, а не в методологии оценки.

Понятие «потенциал» происходит от латинского слова «potentia», что означает возможность, мощность, скрытые возможности. Под потенциа­лом подразумеваются запа­сы, источники, имеющиеся в наличии, которые могут быть мобилизова­ны, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана, решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, региона, государства в определенной области.

До последнего времени эта категория применялась в основном толь­ко для обобщенных количественных характеристик (фонды, людские ре­сурсы) народного хозяйства в целом.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал, инфраструктура рынка, строительный потен­циал, транспортный потенциал и др.

Государственный сектор экономики развивается по гиперболе, а негосударственный — по экспоненте. Пересечение этих двух кривых дает точку экстремума. Эта точка подвижна и зависит от внутренних и внешних; обстоятельств, политики государства. Пересечение двух кривых характеризует соотношение государственного и негосударственного секторов.

Эффективность того или иного сектора определяется критерием, принципом его оценки. Чтобы задействовать критерий в определенный момент, нужна система показателей. Классический критерий эффективности функционирования смешанной экономики имеет следующий вид:

ЭС = F(ПВ-ИВ)-max Vn,   

где    ЭС     — эффективность функционирования системы;

F          — функция;

ПВ       — потенциальные возможности системы;

ИВ       — уровень использования возможностей системы;

Уn               — удовлетворение потребностей.

Критерий эффективности государственного сектора — это максимизация удовлетворения социальных потребностей граждан при рациональ­ном использовании имеющихся возможностей. Критерий эффективности негосударственного сектора характеризуется уровнем развития предпри­нимательства и ростом прибыли.

 В любой системе решается задача максимально удовлетворить потребности человека, социума, общества, коллектива. Но потребности челове­ка растут, поэтому и в государственном, и негосударственном секторах необходимо рационально использовать имеющиеся потенциальные воз­можности.

Следовательно, математически F (ПВ - ИВ) ® О.

Вектор потребностей характеризует материальные, духовные и соци­альные потребности. Материальные потребности включают потребности в пище, одежде, жилье. Духовные потребности — это потребности в образовании, культуре и др. Социальные потребности включают потреб­ности в труде, отдыхе, среде обитания (экология), потребность участия в управлении.

Для того чтобы количественно рассчитать эффективность хозяйство­вания, необходимо выделить ключевой принцип эффективности. Как отмечалось ранее, система оценки эффективности должна базировать­ся на потребительной стоимости, т.е. стоимости продукта, выдержав­шего проверку на общественную полезность. Этот принцип и является ключевым.

5.     Менеджмент и менеджеры.

Российский менеджмент — это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц.

Менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое, информационное и организационно-техническое явление, одновременно процесс деятельности и науку, имеющие дело со сменой состояний, ка­честв объекта. Он имеет определенные закономерности и принципы, как и любая другая наука.

Менеджмент характеризуется определенными тенденциями, тормозящими или ускоряющими его развитие, и потенциалом, имеющим соот­ветствующую динамику. Поэтому необходимо своевременно выявлять намечающиеся тенденции и динамику и умело использовать их в процессе управления. Менеджмент можно рассматривать как элемент культуры, системы ценностей и убеждений.

Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность. Поэтому главная задача менеджмен­та — сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.

Наиболее характерны для инновационной управленческой мысли четы­ре новые тенденции:

1)      интернационализация менеджмента, осмысление новых реалий, порождаемых углублением международного разделения тру­да, возрастанием взаимозависимости в мировой экономике, развитием транснациональных корпораций и международных систем информации;

2)      рост международной конкуренции, ведущей к выживанию наиболее эффективных корпораций;

3)      ориентация на такие ценности, как соци­альная и экономическая эффективность, реализация потенциала работ­ника и системы, растущая готовность к нововведениям;

4)      сочетание различных типов систем управления — как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе в зависимости от принятой организационной культуры и человеческих отношений.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включая их в созидательный процесс коллективной трудо­вой деятельности. Поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развитию персонала, его обучению и в гарантии его роста. Менеджеры должны уделять постоянное внимание продвижению сотрудников по служебной лестнице на основе планирования их карьеры.

Менеджерская деятельность связана с анализом и диагностировани­ем ситуаций, определением главных задач, основных противоречий и доминирующих тенденций; выдвижением управленческих альтернативных вариантов действий, оценкой каждой альтернативы, определением наи­более соответствующих требованиям действий; разработкой конкретного курса (программы действий), который будет эффективен с точки зрения перевода данной управленческой ситуации в более благоприятную.

Существует еще самоменеджмент (более правильно — самоуправле­ние). Эффективное самоуправление объективно связано как с человече­ской природой (биоритмами, генетической программой), так и с организа­цией (вещами, людьми, идеями, отношениями), социальным управлением.

Сила современного менеджмента, с одной стороны, в том, что он позволяет превратить человеческие знания, опыт и достижения научно-технического прогресса в производительную силу, а с другой — в созида­тельном применении информационных технологий, способствующих на­ращиванию информационного потенциала работников, что инициирует творчество и инновационные процессы.

Кто же такой менеджер?  Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различ­ны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудни­ков, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер — это, прежде всего, наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведение человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправ­ленную деятельность данной фирмы.

Менеджмент — особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

6.     Российский менеджмент и национальная культура.

6.1 Особенности национальной деловой культуры.

Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в России пробудили активный интерес к менеджменту.

Едва ли найдется в России менеджер или предприниматель, который не примерил бы на себя управленческие «одежки» из американского, реже — из японского гардероба. Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факто­ры: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. Одним из них являет­ся отношение к работе, формирование деловой культуры. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и при­вычек. Руководителей интересует прежде всего деловая культура. До сих пор не известно ни одного исследования, из которого можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках российской дело­вой культуры. Между тем знание особенностей национальной деловой культуры позволяет руководителю осознать причины и вероятные послед­ствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и под­чиненных, своего начальства или акционеров.

Российским ме­неджерам необходимо изучать деловую культуру своей страны, поскольку Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

Осознать это необходимо, потому что как бы мы ни пытались копиро­вать западные и восточные образцы или чувствовать себя русскими предпринимателями досоветского периода, существуют реальные условия, и очень полезно их знать. Нужно попытаться понять, что уже сформиро­валось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разоб­равшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

Существуют три уровня культуры в бизнесе: первый — это нацио­нальная культура; второй — организационная культура, культура данной деловой организации; третий, нижний, уровень — это управленческая культура. У нас ее еще называют стилем руководителя: как руководитель реализуется в своих действиях.

Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руко­водителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут менять национальную культуру.

Предпринимательство в нашей стране не может развиваться без та­кого важного элемента, как контрактная культура. Если контракт подпи­сан, его надо выполнять. Он может стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти, по­скольку руководитель в системе без власти — не руководитель, и пробле­ма отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами — замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обо­собленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффек­тивно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каж­дой организации.

Кластерная форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа — это сплоченная команда. Значит, можно поставить вопрос: русские — коллективисты или индивидуалисты? Как показали социо­логические исследования, россияне — большие индивидуалисты. Однако власть считается больше с группой, чем с индивидом. Нам еще предстоит, если мы хотим видеть каждого отдельного человека в системе, менять образцы поведения как руководителя, так и подчиненного.

Однако даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются друг с другом в коллективе, группе, считая, что группа является наиболее важной частью социально-экономической системы, т.е. понимая, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изме­нить. Для россиянина группа — это защита.

Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит он в группе защиту или идет в нее как в команду единомышленников. Это должен проанализировать руководитель, чтобы у него с группой не возникло конф­ликта.

В отличие от Запада у нас работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. При группо­вой работе русские опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе.

На Западе при работе группах все-таки используется индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. Поэтому работа в группе более эффективна. В России же в группу «бросили» задание, и там начинают между собой разбирать­ся, что нужного эффекта не дает, хотя работа в группе сегодня эффективнее, чем при любой другой организации труда.

Многое зависит от руководителя. Он должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним.

Участие в управлении невозможно без принятия на себя определен­ных обязательств и ответственности отдельными работниками. И это ра­бота прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. В России же под участием в управлении понимают другое: человек пытается про­лезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не соби­раясь при этом брать на себя ответственность за реализацию предложе­ний или хотя бы их части.

Очень важно создать в системе такую среду, в которой безответственный человек чувствовал бы себя неуютно. Предприниматель, тот, кто создавал фирму (а создать ее нельзя, если не взять на себя ответ­ственность), знает, как это делается, у него есть практический опыт. Так вот, он должен помочь своим подчиненным научиться созидать. Обуче­ние происходит в основном на работе. Нормальный руководитель до 40% времени тратит на работу с людьми, на обучение подчиненных. Ведь ответ­ственность возможна только тогда, когда вы обучены, компетентны и не боитесь принимать решения.

Страницы: 1, 2, 3, 4