Шпаргалка: Менеджмент
30. Менеджер – член орг-ции, осущ-щий управленч-ю д-сть и решающий управленческие задачи. Роли: 1-роль по принятию реш-й; 2-информационная роль; 3-роль руководителя, к-й формирует отн-я внутри и вне орг-ции, координирует работу, мотивирует членов орг-ции и выступает в кач-ве её представителя. Орг-я не может обойтись без менеджера т.к. он: 1-разр-т стратегию повед-я орг-ции, 2-явл-ся основным информац-м звеномсвязи орг-ции сокружением, 3-несёт формальную ответственность за д-сть орг-ции. Функции менеджера: планирование, организация работы, руководство, контроль. Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.
31. УП – целенаправленная д-сть руководящего состава орг-ции, а также рук-лей и специалистов подразд-й с-мы УП, к-я включает разр-ку концепций и стратегий кадровой политики и методов УП. С-ма УП –с-ма,в к-й реализ-ся все функции УП. Функции УП: оценка в потр-сти П, планиров-еП, маркетингП, набор кондидатов, отбор кондидатов, расстановка кадров, адаптация новых сотрудников, мотивация, оценка труд-й д-сти, продвиж-е сотрудниокв, формир-е резерва рук. П. методы УП: административные, экономич-е, соц-психолог-е. Цели УП: 1- ориент-я на потребителя, 2-ориентация на прибыль, 3-поле д-сти, 4-ориентация на развитие, 5-ответственность перед общ-вом, 6-стиль рук-ва, 7-ориентация на работника. Концепция УП- с-ма теоретикометодолог-х взглядов на понимание и опред-е сущ-сти, содерж-я, целей, задач, критериев, принципов и методов УП, а также орг-нно-практич-х подходов к формир-ю механизма её орг-ции в конкретной орг-ции. Концепция УП вкл-т: 1-разр-ку УП, 2-формир-е с-мы упр-я персоналом, 3-разр-ку технологии УП(орг-я найма, отбор, оценка, приём П).
32. Единоначалие- каждый подчинённый имеет одного начальника, получает и отвечает только за одно задание. Норма управляемости устанавливается путём делегирования линейных полномочий. У.Ньюмен выделяет 5 причин нежелания делегировать полнолмочия: 1-заблуждение «я это делаю лучше; 2-отсутствие способностью руководить; 3-отсутствие доверия к подчинённому; 4-боязнь риска; 5-недостаточный контроль за исполнением полномочий. 6 причин ухода от ответственности: 1-подчинённый считает, что удобней слушать рук-ля, чем принимать реш-е самому; 2-боится критики за ошибки; 3-у подч-го отсутствует инф-я и рес-сы для вып-я задания; 4-у подчинённого слишком много работы; 5-у подч-го низкая сомоооценка, неуверенность в себе; 6-нет стимулов к дополнительной ответственности.
33. Коммуникация – процесс посредством к-го некоторая идея передаётся от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя. Модель куоммуникации состоит из след-х компонентов: Источник, сообщение, получатель, обратная связь. Сообщение передаётся по каналу ср-ву, с помощью к-го сообщение переходит от источника к получателю. (СМИ и межличностные каналы). Существую т 2 формы коммуникации: опосредованное и неопосредованное. Для проведения публичного выступления, передачи делового письма и орг-ции телефонного разговора нужно тщательно подготовится. При этом нужно: учитывать темперамент собеседника; подготовить аргументы, правильная расстановка мебели, место общения, тщательно подготовиться, уметь вербально выражаться... Для провед-я публичного выступления желательно обладать ораторским исск-вом. Для составления делового письма нужно учитывать все требования к его оформлению, а также время, место и каким образом оно будет передано. При телефонном разговоре нужно быть лояльным кратким, конкретным и ненавязчивым.
34. Коммуникация – процесс посредством к-го некоторая идея передаётся от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя. Модель куоммуникации состоит из след-х компонентов: Источник, сообщение, получатель, обратная связь. Сообщение передаётся по каналу ср-ву, с помощью к-го сообщение переходит от источника к получателю. (СМИ и межличностные каналы).
Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям: сбор и переработка информации; координация деятельности служб фирмы и сотрудников; принятие решения. Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры - это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Схема провед-я переговоров: Подготовка к переговорам, Проведение переговоров, Решение проблемы (завершение переговоров), Анализ итогов деловых переговоров
36. Осн-м содержанием с-мы упр-я пр-ем явл-ся механизм управления, состоящий из: 1-принципов менеджмента (истин, на к-х строится с-ма упр-я: единоначалие, разделение труда, дисциплина, корпоративный дух, стабильность пребывания в должности). 2-Функции управления( вид д-сти раб-в аппарата упр-я, выделяемый на основе разд-я и кооперации управленч-го труда: планирование, пргнозирование, организация, контроль, мотивация, анализ, конкретные: упр-е прибылью, персоналом; специфич-е: упр-е соц. Сферой, бытовой...). 3-Методы упр-я(способы осущ-я целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного раб.). 4-Стиль управления- сов-сть методов и прёмов,хар-х для рук-ля. Реализуясь в конкретной орг-ции мех-зм включает: орг-ю стр-ру управления; управленческий персонал; обеспечивающие подсистемы: инф-е, технич-е, мат-е.
37. Под организационной культурой понимается система ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, разделяемых подавляющим большинством членов организации. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Типы: Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности фирмы на основе документов, четких правил, процедур; оценкой и продвижением персонала по формальным критериям. Предпринимательская культура. Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Инвестиционная культура свойственна крупным фирмам и банкам. Культура власти. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. К-ра личности – орг-я сущ-т для развития составляющих её людей и достиж-е ими их собственных целей. К-ра задачи основана на объединении цели персонала и организации. К-ра роли основана на строгой спец-ции подразделений орг-ции, чью д-сть координирует сравнительно небольшое звено управления. Контроль осущ-ся на основе правил и инструкций. Факторы, влияющие на к-ру орг-ции: 1-размер орг-ции, 2-динамика внешнего окружения, 3-ментальность общества, персонала.
38. Реинжиниринг орг-й радикальное перепроектиров-е орг-й на основе изм-я протекающих в ней бизнес-процессов для достиж-я координальных улучшений по основным показателям её д-сти. Бизнес-пр-сс явл-ся последовательностью, осущ-х внутри орг-ции видов д-сти по созд-ю продукта(услуги), удовл-го клиента по кач-ву, ст-сти, продажному и после продажному сервису. Критерии эф-сти орг-ций явл-ся достиж-сть следю целей: 1-максимиз-я объед-я целей орг-ции и её сотрудников. 2-соотв-вие д-сти миссии орг-ции, 3-макс-ция конкурентных преим-в, 4- внесение позитивных изменений во внешнюю, соц-ю и природную среду. Примеры бизнес-процессов: разр-ка нового изд-я; продажа изд-я; обучение студентов. Реинжиниринг орг-ции вкл-т: 1- разр-ка образа будущей орг-ции, 2- созд-е модели сущ-щкй орг-ции, 3-разр-ка новой орг-ции, 4- переход от сущ-щей к новой орг-ции.
39. Определенный вид управленческой деятельности, являющийся продуктом .процесса разделения, специализации и кооперации труда в сфере управления, называется функцией управления. Процесс формирования и обособления функций управления происходил и происходит по мере роста и развития общественного производства, дальнейшего разделения труда и его специализации как в сфере производства, так и в сфере управления. Этим определяется объективный характер формирования функций управления. Функции управления подразделяются на общие и специальные (конкретные). Общими функциями управления являются планирование, организация, контроль, мотивация.
Они дают временную характеристику процессу управления. Наряду с общими, функциями происходит процесс обособления конкретных функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса. Например, ни крупном машиностроительном предприятии к таким функциям относятся стратегическое и технико-экономическое управление, управление научными разработками, технической подготовкой производства, материалыго-техническим снабжением, сбытом, основным и вспомогательным производствами, финансами, персоналом, качеством и др.
40. Прогноз-е – метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития.
Виды: 1-Экономические пргнозы – носят преимущественно общий хар-р и служат для описания состояния эк-ки в целом по компании или по конкретным изделиям. 2-Пргнозы развития конкуренции-характеризуют возможную стратегию и тактику конкурентов, их долю на рынке... 3-Пргнозы развития технологии – ориентируют пользователей относ-но перспектив разв-я технологий. 4-Прогнозы состояния рынка – исп-ся для анализа рынка товаров, к-е оценивают с учётом текущего состояния и перспектив разв-я эк-ки в целом, полит ситуации, цен на сырь... 5-Соц-е прогнозирование – исследует вопросы, связ-е с отношением людей к тем или нным общ-м явл-м(патриотизм, склонность к конфорту, отн-ние к новым товарам)
41. Роль анализа в управленческом цикле: 1- предшествует планировании и служит для оценки создакшегося полож-я и собственных возможностей, 2-позволяет определить причины отклонений, возник-х в ходе вып-я плана; 3-следует за заключит-м контролем, завершая управленческий цикл и служит для оценки достижений. Анализ состояния и возмож-сти состоит из внутренней и внешней среды пр-я. Анализ внутренней среды затрагивает след. моменты: 1- накопление общих свед-й о пр-тии; 2- анализ производственных и матер-х потоков; 3- фин-й анализ; 4- анализ с-мы упр-я, 5- анализ персонала пр-я. Цель анализа внутренней среды – опред-е степени эфф-сти использ-я имеющихся рес-сов. Осн-е аспекты анализа внешней среды явл-ся: 1-анализ сущ-х аналогов пр-ции пр-я, 2-анализ сущ-х технологий в той отрасли, где работает пр-е; 3- анализ гос-й политики; 4-анализ состояния рынков сбыта и потребления.
42. Обладать властью значит уметь оказывать влияние на людей, изменять отнош-е и поведение ч-ка или группы людей. Формы власти: 1-утилитарная – вз-вие посредством сильных мотивов. 2-авторитарно-нормативная – законная власть. 3-объединённая власть – власть группы. Влияние – это поведение одного индивидаЮ, к-е вносит изменение в поведение другого. Способы влияния: эмоциональное(заражение, подражание), рассудочное(внушение, убеждение, просьба, угроза, приказ, подкуп).
43. Обладать властью значит уметь оказывать влияние на людей, изменять отнош-е и поведение ч-ка или группы людей. Влияние – это поведение одного индивидаЮ, к-е вносит изменение в поведение другого. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителей, т. е., чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти рук-лей и подчинённых, прибегают к делегированию ответственности, т. е. менеджер в пр-ссе вып-я ф-ций упр-я часть компетенции передаёт подчинённому. Следует иметь ввиду, что переданное право подчинённого работать за менеджера явл-ся временным. Подчинённый берёт на себя обяз-во и отвечает за его вып-е.. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для кач-го и своевременного вып-я задания.
44. В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы: 1-Комплексность. 2-Системность. 3-Регламентация 4-Специализация. 5-Целенаправленное творчество. Осн-е направления организации труда менеджера: 1- уровень оплаты и стимулирования труда; 2-разделение и кооперация труда; 3-техническое обеспечение и механизации ятруда; 4- нормирование труда; 5-благоприятный режим и условия труда.
48. Если рук-ль воей целью считает успех возглавляемых подразделений, он может достичь высоких уровней управленческих должностей. Занимая высокое полож-е, нек-е рук-ли на первый план ставят личные интересы, забывая об интересах орг-ции и раб-х. В книге Мескона «Основы менеджмента» приводится 5 причин неудач в карьере рук-ля: 1-потребность получать более высокое жалование, 2-их слишком волнует символы их полож-я, 3-их волнует собственная персона больше всего, 4- они самоизолируются, 5-скрывают свои мысли и чуства. Черты слабого рук-ля: трата больш-ва времени на неожиданно возникающие непредвиденные обстоят-ва; убеждение в знании всего, излишняя самоуверенность; недостаток времени из-за занятости делами; завален бумагами письменный стол; работает с утра до ночи; отложение важных дел ; обладание чёрно-белым мышлением; старается избегать отв-сти, обвинить другого; присвоение успехов коллектива...
Вопросы
1. Осн-е пон-я и сущность науки упр-я.
2. Предмет науки о менеджменте.
3. ЖЦ и треб-я к орг-ям.
4. Общие хар-ки орг-й.
5. Составляющие успеха орг-й.
6. Планирование.
7. Организация.
8. Мотивация содержат-я теория.
9. Мотивация процесс-я теория.
10. Контроль.
11. Школа научного управления.
12. Школа чел-х отн-й и поведенч-х наук.
13. Администр-я школа.
14. Современная школа менеджмента.
15. Процессный подход к менеджменту.
16. Системный подход.
17. Ситуационный подход.
18. Новая парадигма орг-ции упр-я в Росси и Белоруссии.
19. Ос-сти управленч-го труда «Менеджмент – наука или иск-во?».
20. Виды разд-я упр-го труда.
21. Орг-е стр-ры орг-в управл-я.
22. Линейная.
23. Функциональная.
24. Матричная.
25. Штабная
26. План НОТ и его нап-я.
27. Миссия орг-й.
28. Цели и задачи в с-ме современного менеджмента.
29. Цели орг-ции, типология, требования.
30. Роли, требования, предъявляемые к менеджеру.
31. Сущность конц-ции, осн-е принципы упр-я персоналом.
32. Единоначалие и норма управляемости
33. Коммуникация. Выступление, письмо, тел-й разговор.
34. Комм-я. Совещ-, переговоры, планирование раб-го дня.
35. Принципы российского бизнеса и представителей различных школ.
36. С-ма упр-я предпр-м и его стр-ра.
37. Организац-я культура.
38. Реинжиниринг
39. Ф-ции мен-та и их класс-я.
40. Прогнозирование.
41. Анализ.
42. Формы власти и влияния.
43. Взаимоотн-е власти, полномочий, отв-сти.
44. ОТ руководителя.
45. Ф-ры, влияющие на вз-вие управленч-й д-сти в коллективе.
46. Управления орг-ми изменениями.
47. Преодоление сопротивления персонала пр-я изменениям.
48. Принципы неудач в карьере рук-ля.
49. Аксиомы упр-я ЧС и их содерж-е.
50. Упр-е ценовой политикой пр-я при различных типах рынков.
