Шпаргалка: Менеджмент
15. Процессный подход рассматривает управление как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций. С точки зрения процессного подхода вся управленческая д-сть, может быть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных процессов: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений. С точки зрения последовательности, менеджмент как процесс дифференцируется на стратегическое управление (выработка цели, прогнозирование, планирование) и оперативное управление (организация и распорядительство, в том числе мотивация). Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому, сторонники процессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные. Некоторые специалисты, рассматривая функции управления, дают им свое определение. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Процесс управления является общей суммой всех функций. А.Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его мнению, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
16 Системный подход к управлению характеризуется одновременным комплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения, будь то процесс, предмет (изделие, фирма, работник) или информация. При этом изучаемое понятие представляется в виде следующей неразрывной триады, заимствованной из кибернетики: Вход→процесс→выход→обратная связь→Вход... В рамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. В приложении к фирме вышеприведенные три блока имеют следующую интерпретацию: 1 -Поставщики, ресурсы, среда→ 2-Технология, условия труды, режим работы→ 3-Потребитель, готовая продукция, прибыль→обратная связь. Каждое из понятий, подлежащее изучению (или классификации), может быть описано с помощью ряда вопросов, ответы на которые не всегда однозначны, скорее, вариативны. Наиболее простой вариант системного подхода к изучению любого понятия предполагает ответ на вопросы.: Вид объекта. Место возникновения. Время возникновения. Принадлежность к научно-техническому направлению. Принадлежность к научно-техническому поднаправлению. Функциональное назначение (роли).задачи, решаемые объектом, структурно-функц-я хар-ка, конструктивно-технолог-я база, уровень исп-я, области применения, надёжность, экономика и организация, степень завершённости... Таким образом, ответами на поставленные вопросы перекрываются все три составляющие системы управления вход, процесс, выход.
17. Ситуационный подход к менеджменту основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это, скорее, способ размышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс. 1-Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. 2- Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы отрицательный наименьший эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации наиболее эффективным образом в существующих условиях.
18. Парадигма – новая с-ма взглядов. Прежняя парадигма управления основывалась на марксистской трактовке эк-го развития. Роль эк-го фунд-та., справедливого распред-я по рез-м труда выполняла общ-я собственность на ср-ва пр-ва. План выступал как регулятор пр-ва. Упр-е эк-й ССР строилось по типу одной большой фабрики с подразд-ми и филиалами. Осн-е пол-я новой порадигмы сформулированы 70-80-е гг. Закл-ся в след: 1-Пр-е открытая с-ма, рассм-мая в единстве ф-ров внутренней и внешней среды. 2-Ориентация не на объёмы выпуска, а на кач-во пр-ции(услуг), на удовл-е потреб-лей. 3-Главный источник прибыли – люди облад-е знаниями и условия для реализации их потенциалов. 4-С-ма упр-я, ориентир-я на повыш-е роли орг-й к-ры и нововвед-й, мотивации работников и стиль рук-ва.
Принципы упр-я новой парадигмы: лояльность к раб; отв-сть; атмосфера фирмы; устоновление каждого участника в работе; этика бизнеса –золотое правило, честность и доверие, умение слушать всех; кач-во работы и её саверш-ние.
19. Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Можно выделить специфические особенности управленческого труда: 1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения); аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений); информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции); 2) участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц); 3) предмет труда - информация; 4)средства труда - организационная и вычислительная техника; 5)результат труда - управленческие решения, В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.
Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.
20. Горизонтальное разделение труда - это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур. Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. 2- Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации; технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологии;. экономическое руководство стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; оперативное управление - составление и доведение до микроколлекгивов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса; управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
21. Под организационной структурой
управления понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных
единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления и находящихся
между собой во взаимосвязи. Орг-я структура управления является формой системы
управления, она устанавливает должностные связи в организации. На формирование
структуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность,
структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда и
рыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала,
организационная культура. Традиционные (механистические) организационные
структуры
управления в зависимости от вида регламентируемых связей подразделяются на
следующие типы: линейные, функциональные, линейно-функциональные(штабные).
22. Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Достоинства: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий, простота управления, чёткая ответственность, оперативность в принятии реш-й, личная отв-сть рук-ля за конечные рез-ты д-сти. Недостатки: руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти, перегрузка инф-цией, отсутствие звеньев по планированию и подготовке реш-й. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержанию управленческой деятельности на малых предприятиях любой формы собственности или в отдельных производственных подразделениях более крупных предприятий.
23. Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов - по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение его эффективности. Преим-ва: высокая компетентность спец-стов, освобожд-е линейных менеджеров от реш-я нек-х спец-х вопросов, стандартиз-я, формализ-я, и программиров-е явл-й и процессов, уменьшение потребности в спц-х широкого профиля. Недостатки: нарушение принципа единоначалия, т. к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения, чрезмерная централиз-я, длительная процедура принятия реш-я, трудное реагиров-е на изменения.
24. В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Отдельные специалисты, находясь в распоряжении функциональных отделов и выполняя определенные функциональные обязанности, привлекаются одновременно к выполнению работ по тому или иному проекту. Сотрудники, работающие над проектом, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю и руководителю проекта. Преим-ва: возможность быстрого реагиров-я на изм-я, повыш-я творческая активность, рац-е исп-е кадров, усиленный контроль за отдельными задачами проекта, сокращ-е нагрузки на рук-лей высокого уровня, повыш-е личной ответственности за выполнение. Недостатки: сложная стр-ра соподчинения, присутствие духа сопернич-ва, необх-сть постоянного контроля за соотнош-ем целей ис задачами управления, трудность в приобретении навыков для работы по новой программе.
25. Штабная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Преим-ва: более глубокая подготовка реш-й и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и вз-вия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно чёткая ответственность, т.к готовящий реш-е не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система вз-вия по вертикали: подчинение по иерархии управления.
26. План НОТ включает: 1- совершенствование орг-ций раб-х мест; 2- Улучшение обслуж-я рабочих мест; 3- соверш-ние разделения кооперации труда; 4-Внедрение передовых методов и приёмов продаж; 5-Соверш-е нормирования и оплаты труда; 6-укрепление дисциплины труда и преданности пр-ю; 7-Повыш-е квалификации работников; 8-Улучшение условий труда и отдых; 9-Соверш-ние орг-й к-ры; 10- Повышение полезности использ-я раб. времени.
27. Миссия орг-ции - общая цель, четко выраженная причина (философия и, смысл) существования организации. Миссия детализирует статус фирмы и устанавливает направление и ориентиры для определения целей и стратегий различных структурных подразделений. С разработки миссии начинается процесс стратегического управления. Можно выделить ряд характеристик миссии, обеспечивающих ее правильную формулировку: -определение будущего бизнеса, в котором у компании есть желание работать; -наличие целей, которые помогают судить о степени прогресса; -она отличает компанию от конкурентов фирмы; она мобилизует и воодушевляет персонал. В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой организации. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Например, миссия Макдональдса: «Мы стремимся, чтобы быть лучшими в мире среди предприятий, занимающимся быстрым ресторанным обслуживанием потребителей. Эту стратегическую задачу решаем, работая в следующих направлениях: способствуя развитию работников всех производственных и управленческих уровней, способствуя систематическому обновлению, внедряя прогрессивные новшества в производство, маркетинг, осваивая и распространяя передовой опыт, совершенствуя технологии и оперативное управление, создавая благоприятные возможности для собственного бизнеса и его роста как в США, так и за рубежом». Миссия выполняет идеологическую, мотивационную и прагматическую функции. Ее неточная формулировка может привести организацию к кризису.
29. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Цели организации достигаются через труд людей. Виды орг-й: 1-Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. 2- Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Признаки, характеризующие неформальные организации: 1) социальный контроль. 2) сопротивление переменам. 3) неформальные лидеры Требования: наличие мин. 2-х людей, наличие не менее 1-й цели, совместный труд.
