Реферат: Перспективы инвестиций в фармацевтический рынок
Недостатки модели выражаются в объективной невозможности изменить ситуацию на некоторых предприятиях даже при условии крупных инвестиций. Вероятно поэтому ICN Pharmaceuticals Inc. планирует строительство нового завода на базе Санкт-Петербургского "Октября".
ICN Pharmaceuticals Inc. - американская фармацевтическая корпорация, активно развивающая свою деятельность в странах Восточной Европы, в том числе Югославии. Сотрудничество между Санкт-Петербургским заводом Октябрь и бывшими югославскими заводами такими, как Zdravle, Pliva, Lek, KRKA способствовало принятию решения руководства компании во главе с Миланом Паничем развивать свою деятельность и дальше, в частности, на российском рынке.
Так начиналась история ICN в России. Сначала создание совместного предприятия с Октябрем, затем акционирование и постепенное приобретение контрольного пакета акций.
Руководство ICN осознавало, что приобретение Октября нельзя назвать удачным. Завод строился при Петре 1, номенклатура большая, традиционная, компания морально устаревшее, техническое оснащение - соответственно тоже. Коллектив завода прекрасно понимал, что предприятию без вложений со стороны не выжить. С 1992 по 1994 годы завод существовал как совместное компания, затем начался период акционирования. Корпорация приобретала предприятие, выкупала акции завода у трудового коллектива. Поэтому, безусловно, акции покупались не по номинальной цене.
Доля собственности ICN на питерском Октябре составляет 93,4%, на курском заводе - 97,3%, на челябинском - 96,3%, томском - 89% и на йошкар-олинской Марбиофарме - 92,1%. И сейчас руководство корпорации планирует приобрести оставшиеся акции до конца 2008 г.
Только томский завод имеет государственную золотую акцию, потому что производит наркотикосодержащий препарат. Планы работы компании достаточно агрессивно выражены не только в стремлении увеличить объемы продаж, но и в улучшении самой организации работы.
Компания в своем выборе исходила не из стоимости предприятий, а из их перспектив. К примеру, курский завод - один из молодых заводов (ему всего 20 лет). По оценкам экспертов, в 2003-1994 гг. он в шкале успешных предприятий стоял далеко не на последнем месте. И руководство завода осознавало, что постепенно, день ото дня компания сдает свои позиции, и стремилось сделать все возможное, чтобы помочь заводу восстановить свои силы.
Это было возможно лишь в условиях совместного предприятия, потому что поддержка государства стала минимальной. И руководство завода, после долгих поисков партнеров решило вступить в переговоры с компанией ICN. Он сразу поставил жесткие, даже несколько амбициозные условия, опираясь на свои проекты, для осуществления которых искал инвесторов. Корпорация согласилась.
На выделенные в 2008 г.14,4 млн. долл. завод сумел несколько модернизировать производство, заменить оборудование, и результаты, безусловно, на лицо. Партнеры закупили новую линию по производству пенталгина, в сентябре 2008 г. началось производство новой формы детского парацетомола, которая не уступает панадолу ни по фармакологическому действию, ни по качеству.
По сравнению с курским заводом, Октябрь уступает по уровню оснащенности, однако инвестиции ICN заметно оживляют и это предприятие.
Йошкар-олинский завод Марбиофарм специализировался на производстве витаминов, среди них - аскорбиновая кислота. На данный момент рынок лекарств значительно изменился и аскорбиновая кислота поступает также и из Китая, (более низкого качества). Марбиофарм предлагает свои витамины по более высокой цене, чем Китай, экономически не имея возможности снизить на них цену. ICN, конечно, не снимет с производства аскорбиновую кислоту, но прежде всего будет обеспечивать ею свои же заводы и поставлять на экспорт.
Заслуга корпорации в развитии Марбиофарма: ICN дала возможность заводу рассчитаться со своими долгами перед банками, выплатить все долги по заработной плате. И за 8 месяцев работы Марбиофарма в 2008 году под покровительством ICN заметны хорошие результаты, хотя бы потому, что только на этом заводе из всех фармацевтических предприятий республики Мари-Эл рабочие получают заработную плату. Кроме того, повысился уровень технического обеспечения, стали производить новые препараты, идет переквалификация рабочих.
Сложив суммы всех инвестиций, произведенных ICN, в том числе в виде погашенных долгов, можно сказать, что за 3 г. ICN вложила около 150 млн. долларов в развитие Российского производства.
Корпорация рассчитывает, что к 2002 г. ее заводы будут сертифицированы в соответствии с мировыми стандартами GMP. В настоящее время многие российские заводы переориентированы на работу по так называемым "российским стандартам" GMP, для заводов ICN такой вариант неприемлем.
Зимой на совете директоров было принято решение о переходе к строительству новых заводов вместо реконструкции уже существующих, сейчас оно остается в силе, но, тем не менее, все обещанные инвестиции будут выделены. Мэр Санкт-Петербурга г-н Яковлев, также заинтересован в развитии предприятия Октябрь, ведь за счет постоянной выплаты налогов этим заводом пополняется бюджет города. Корпорация рассчитывает перестроить его в течение 3 лет, не прерывая производство на время строительства, планируется приобретение дополнительного здания (1 млн. долл), где будет размещен административный корпус.
Заметны успехи и в сравнении объемов продаж: в 2005 г. ICN продала товара на сумму 56 млн. долл., сейчас же, в 2008 году, - на сумму 269 млн. долл.
За 3 г. корпорация заняла достаточно видное положение на российском рынке лекарств. Доказательством этого служат следующие цифры: 20% рынка препаратов в натуральном выражении (в упаковках, в ампулах); 6,8% от общего объема продаж на рынке; 7 тыс. занятых работников; более 300 наименований препаратов в прайс-листе; ICN занимает 4 место по количеству зарегистрированных медикаментов.
Спецификой работы ICN в стратегическом плане можно назвать специализацию заводов. На сегодняшний момент 36 препаратов, произведенных на заводах компании, имеют аналоги, сейчас планируется производить ампулы, которые будут выпускаться только на Октябре и в Челябинске, готовые лекарственные формы будут производиться, конечно, на всех заводах, мази - только в Польше. Но это пока на стадии проекта.
В настоящее время у компании 3 завода из 5 производят цитрамон, однако планируется перенести выпуск этого препарата на одно предприятие. Еще один подобный пример: йошкар-олинский завод Марбиофарм год назад освоил производство корвалола. По сравнению с Курском, который также выпускает это лекарство, объем йошкар-олинского завода был настолько незначительным, что корпорация постепенно убрала невыгодную линию, полностью переместив производство корвалола в Курск.
По мнению руководства компании строительство нового завода по объемам затрат гораздо дороже, чем обычное инвестирование, а результаты таких вложений дадут ощутимый эффект только в будущем. Однако проблема не в дороговизне этого мероприятия, дело в другом: около 3 лет понадобится на постройку нового завода, нужно время на получение лицензий, различных согласительных документов. Все это выливается в долгосрочный проект.
Что касается вкладывания компанией средств в разработку лекарственных средств, то недавно исполнительный директор корпорации Милан Панич подписал с президентом Российской Академии Медицинских наук академиком Покровским договор о сотрудничестве. Результатом совместной работы станет создание в России научно-исследовательского центра, в котором будет занято около 500 ученых. Подписанное соглашение предусматривает совместную работу в таких областях, как доклинические и клинические испытания принципиально новых препаратов.
Правительство РФ поддерживает инициативы ICN в России, в частности по созданию центра обучения по спутниковому телевидению. В этом обучении кадров заинтересованы как корпорация ICN, так и Российская Академия Медицинских наук.
С целью повышения показателей товарооборота, ICN пытается освоить новую сферу, такую, как система дистрибьюции. В создании собственной дистрибьюторской сети можно было пойти по традиционному пути: купить или арендовать помещение, нанять людей, получить лицензию, установить оборудование, создать склад, заполнить его продукцией и начать ее реализацию. Но такой план требует времени. Компания пошла по другому пути: договаривается о сотрудничестве с дистрибьюторскими компаниями и вкладывает в них средства с условием распространения лекарств, производимых корпорацией. Недавно в сеть ICN вошла известная дистрибьюторская компания "Фармснабсбыт".
Сейчас ICN сотрудничает с дистрибьюторской компанией Яблочко в Санкт-Петербурге, с одной фирмой в Красноярске, ведутся переговоры с другими фирмами в регионах России. К концу 2008 г. корпорация планирует иметь около 10 полноценных, юридически оформленных центров дистрибьюции. Они будут работать совместно, представляя единую семью ICN-дистрибьюторов. При этом отдельная дистрибьюторская компания может иметь свою подсистему. Яблочко, например, имеет свою розничную систему (6 аптек), чей совокупный средний объем продаж составляет более 2 млн. дол. в год.
Что касается развития розничной сети, то в Москве, например, аптека №1 вступит в систему ICN. Приобретенная аптека не будет распространять продукцию только этой фирмы. Это было бы слишком не дальновидно. Аптека должна иметь в своем ассортименте от 3 тыс. наименований, только тогда можно говорить о нормальной дистрибьюции. Сейчас ICN стремится развить сервисное обслуживание: недавно Фармснабсбыт выиграл тендер на 24 наименования продукции компании, подписал 506 договоров с аптеками московской области, которым эта фирма будет поставлять товар.
ICN смотрит в будущее с оптимизмом, стремится развивать свой бизнес, несмотря ни на какие экономические изменения в России. Компания будет продолжать вкладывать в российскую фармакологию, и развивать дистрибьюторскую сеть. У ICN пока нет конкретных планов на дополнительное приобретение предприятий, помимо тех, которые уже в активе, но такая возможность не исключается.
Дистрибьюторская сеть
Несколько лет назад оптовые компании испытывали необходимость в привлечении ресурсов на оборотные средства Большинство крупнейших дистрибьюторов уже получили инвестиции в той или иной форме. Пожалуй, самым удачным примером успешного вложения является Инвакорп, резко увеличивший свои объемы продаж после получения инвестиций и таким образом увеличили стоимость компании.
Сейчас, после успешного освоения московского рынка, региональное расширение является одним из основных стратегических направлений развития оптовых компаний. Как правило, эти проекты требуют значительных вложений, их порядок - несколько десятков миллионов долларов, поэтому без участия иностранного инвестора едва ли можно рассчитывать на успех.
Инвакорп.
Компания существует с 1992 г., реальные обороты в области фармацевтики возникли в 2003 г., и они финансировались либо за счет средств, привлеченных в момент первоначальной подписки (изначально компания была публичной корпорацией, в которой участвовало более 4 тысяч акционеров), либо за счет банковского кредитования (в 2003 г. получить кредит было не так сложно, как позднее). Порой объем кредитов доходил до 5 млн. долларов при собственном капитале меньше 1 млн. дол. - диспропорции очевидны.
Инвакорп довольно долго пытался получить деньги для оборотного капитала в банках, но на определенном этапе осознав, что получить банковское кредитование в достаточном объеме почти невозможно, изменил свою тактику. Деньги тогда искали везде, где только было возможно. Обратились в компанию Ernst & Young, корпоративное финансирование, где работал тогда Владимир Сулейманов - сейчас один из ведущих специалистов по инвестированию российской фармацевтики, который помог найти инвесторов, и тогда впервые предложения получили нормальное информационно-материальное обеспечение.
После такой поддержки корпорация развернула свою деятельность. Единственное, что немного притормаживало активность инвесторов, были приближающиеся тогда выборы. Но Sector Capital не проявлял особенной тревоги. Однако деньги появились только после победы Б. Ельцина в президентских выборах лишь в ноябре 2006 г. Инвакорп получил 5 млн. долл. от Sector Capital, продав 27,5% акций своей компании. Так появились первые иностранные акционеры.
Очевидное преимущество корпорации перед другими компаниями состояло в том, что она не скрывала свою финансовую отчетность. Благодаря существовавшему в то время налоговому законодательству корпорация платила небольшие налоги, и делала это регулярно, поэтому не боялась никаких проверок.
В тот момент объем банковских кредитов, который был у Инвакорпа, ограничивался 700 тыс. долл., собственных средств было уже около 9 млн. долларов, поэтому, когда получили дополнительные 5 млн. дол., появилась возможность закупать большие объемы лекарств.
На фоне общих неплатежей способность компании вовремя оплачивать товар выгодно воспринималась и поставщиками, т.е. деньги, которые получили, шли преимущественно на оборотные средства - инвесторы не поставили никаких жестких требований по поводу сфер инвестирования. Единственным ограничением в их использовании была договоренность не покупать акции российских предприятий.
Объемы продаж уже в следующем году выросли в 1,5 раза. Так как деятельность развивалась успешно, в январе 2007 г. возникло общее желание (Sector Capital и Инвакорп) привлечь дополнительные средства, потому что было ясно, что перспективы развития есть. Тогда в привлечении денежных средств опять большую роль сыграли Майкл Шнайдерман и Владимир Сулейманов, которые продали новую эмиссию по более выгодным ценам. И если первая продажа акций прошла по 270 долларов за акцию, то следующая, буквально через 9 месяцев, - уже за 511. Тогда велись переговоры с Ареса Венчорс (инвестиционным отделом Орифлейма) и с Фондом США - Россия, от которых получили, соответственно, 2 млн. долларов и 5 млн. долларов.
Одна часть денег пошла на региональное развитие, другая - на оборотные средства, инвесторы дали деньги только на конкретно описанные программы.
Сейчас иностранные инвесторы владеют 42 - 43% акциями компании, к ним еще добавился фонд "Российское процветание", который купил небольшой пакет акций уже на вторичном рынке ценных бумаг. На данный момент некрупным держателям акций принадлежит около 15% бумаг, остальные - у руководящих сотрудников компании. Следующая эмиссия, возможно, существенно изменит состав акционеров.
Инвесторы не принимают участие в решении ежедневных вопросов, но встречи с ними носят регулярный характер, а переговоры по телефону происходят каждую неделю. Совет директоров компании представляет собой серьезное мероприятие, к которому готовятся, на которое приглашаются консультанты.
Новая эмиссия позволила бы расширять сеть филиалов, повысила бы уровень устойчивости компании. С другой стороны, опора только на собственные средства или заем обернулся бы через несколько лет увеличением доходности собственного капитала. Поэтому все варианты просчитываются с той точки зрения, насколько выгодны они будут для нынешних акционеров.
На сегодня стоимость акций компании существенно выросла, первоначальная цена акции была 270 долларов, сейчас мнение большинства акционеров таково: предложения ниже 900 долларов за акцию не рассматривать.
Группа компаний Время.
Процесс привлечения инвестиций в компании Время выглядел следующим образом.
В 2006 году была сделана оценка компании, разработан перспективный план ее развития, под этот план разработана инвестиционная программа. До этого времени компания практически не брала заемных средств, развиваясь за счет собственных прибылей, ресурсов, они реинвестировались, покупались пакеты акций, развивались промышленные предприятия, торговый холдинг. Но для инвестиционной программы, плана развития группы средств было недостаточно.
У российских коммерческих банков был интерес к фармацевтической промышленности, занимающей 4-5 место в рейтингах по прибыльности. Однако срок окупаемости в 3 года для них слишком велик. При анализе своих опций для инвестиций они отдают предпочтение наиболее прибыльным отраслям и проектам с относительно небольшими сроками возврата кредитных ресурсов. Такая позиция характерна почти для всех крупных банков России.
Руководство группы попытались найти с ними некие формы сотрудничества, например, был совместный проект создания компании с Онэксим-банком (их компанией Интеррос), с Менатепом пытались создать производственный холдинг, но, к сожалению, реального воплощения эти проекты не имели.
В результате компания обратилась не к российскому инвестору, а к западному. В то время в компании велся управленческий учет с ежемесячными финансовыми планами. McKinsey и BCG работали здесь на постоянной основе. И МcКinsey предложил подыскать потенциальных инвесторов, в том числе с Sector Capital, которые очень заинтересовались компанией и сделали первые инвестиции в производственную группу. Инвестиции были направлены на достройку производственного комплекса, в новые технологии и новое оборудование, для производства нового вида пластыря, совершенно на другой основе, очень конкурентоспособного. Были увеличены производственные мощности для выпуска новых товаров и новой упаковки. Создан брэнд Воронежхимфарма - пластырная продукция Лето и Ай-Болит. Представление на рынке собственного брэнда является очень важным, учитывая, что производство пластыря не является эксклюзивным и не защищено патентом.
