Курсовая работа: Структуры управления

3.2.3.3 Региональная структура.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то более целесообразным является применение организационной структуры по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис.7).

			Фирма
Отделение в регионе 1			Отделение в регионе 2			Отделение в регионе 3

Рисунок 7 Региональная  организационная структура

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Наглядным примером могут служить сбытовые подразделения крупных предприятия. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки [13, С.263].

Преимущества. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная – более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Структура, ориентированная на потребителя – дает возможность наиболее качественно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на одном из приведенных факторов, который наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижение его целей [13, С.264].

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки. Структуры привели к иерархичности вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата [13, С.264].

3.2.4 Адаптивная структура.

3.2.4.1 Проектная структура.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [13, С.265].

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов [8, С.92].

Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации [2, С.60].

3.2.4.2 Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис.8).

					Руководство предприятием
					Отделение 1			Отделение 2
		Производство			Исследования			Снабжение
Проект 1		Производственная группа			Группа конструкторов			Группа снабжения
Проект 2		Производственная группа			Группа конструкторов			Группа снабжения

Рисунок 8 Матричная структура управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов [8, С.92].

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков [13, С.266].

Преимущества матричной структуры управления:

-     позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

-     существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

-     дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования.  Организационная структура включает в себя две составные части:

-     структура – форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей;

-     организация форма упорядоченности элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Многосторонность содержания структур управления предопре­деляет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а сле­довательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Все виды сводятся к четырем типам организационных структур:

1.         линейная структура – управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.

2.         функциональная структура – при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства возникла необходимость в приемлемых формах управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате чего были созданы комбинированные структуры:

-          линейно-функциональные основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

-          линейно-штабные суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

3.         дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:

-          по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

-          по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

-          по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления.

4.         Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур:

-          проектный формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

-          матричный представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.         Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. – 463 с.;

2.          Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. – 265 с.;

3.         Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. 136 с.;

4.         Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.;

5.         Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.;

6.         Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. – М.: «Либерия – Бибиформ», 2005. – 168 с.;

7.          Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1997 г. – 282 с.;

8.         Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. – М.: 1996. 432 с.;

9.         Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М, 2005. – VI, 724 с.;

10.       Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 608 с.;

11.      Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.;

12.      Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – 2-е изд., доп. М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. – 656 с.;

13.       Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.;

Вид структуры	Достоинства	Недостатки
Линейная структура	-    простота применения; -    все обязанности и полномочия четко распределены.	-       жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия; -       ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому; -       ограничение инициативы у работников низших уровней управления; -       высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.
Функциональная структура	-    высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; -    расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством.	-       затрудняет координацию управленческих воздействий; -       конфликтность между отделами (подразделениями), выражающаяся в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; -       на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной; -       снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей; -       дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемые работниками; -       нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Линейно-функциональная структура	-             простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.	-       несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; -       превышение норм управляемости у директоров и их заместителей; -       формирование нерациональных информационных потоков; -       чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений; -       слабые связи между функциональными подразделениями; -       отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.
Линейно-штабная структура.	-    функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.
Дивизиональная структура	-       сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением; -       ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды; -       в результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.	-       рост вертикали управления; -       формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п.; -       дублирование функций управления ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Продуктовая структура	-       руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Структура, ориентированная на потребителя	-    позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.	-            рассчитана на небольшой ассортимент товаров (услуг).
Региональная структура	-       облегчает решение проблем, связанных с местных законодательством, обычаями и нуждами потребителей; -       упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.	-            большое количество подразделений;
Адаптивная структура	-            обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды.	-       ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.
Матричная структура	-    позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами; -    существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; -    дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.	-       характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий; -       подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений; -       сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.
Проектная	-    большая гибкость (мобильность); -    формирование специального подразделения;	-       Структура формируется при разработке организацией проектов, что приводит к изменениям в системе; -       При завершении проекта структура распадается; -       Может приводить к дроблению ресурсов и усложнять поддержание и развитие потенциала организации как единого целого