Курсовая работа: Структуры управления
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений [13, С.260].
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. [13, С.259].
Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности [2, С.56].
Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной. [13, С.259].
Также к числу недостатков можно отнести [2, С.57]:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.
3.2.2.1 Линейно-функциональная структура.
Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) [8, С.83]. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3) [13, С.259].
Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
| Руководитель | ||||||||||||||||||||||
| Функциональные органы управления (функциональные руководители) 1 | Линейные органы управления | Функциональные органы управления (функциональные руководители) 2 | ||||||||||||||||||||
| Испол-нитель 1 | Испол-нитель 2 | Испол-нитель 3 | Испол-нитель 4 | Испол-нитель 5 | Испол-нитель 6 | |||||||||||||||||
Рисунок 3 Линейно-функциональная структура управления
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.
Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом [13, С.260].
Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники [8,С.85].
Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом [1, С.98].
Недостатки усугубляются на практике за счет [1, С.99; 8, .86]:
- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
- формирование нерациональных информационных потоков;
- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
- слабые связи между функциональными подразделениями;
- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.
3.2.2.2 Линейно-штабная структура.
Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 4) [1, С.99].
| Руководитель организации | Штаб руководителя организации |
|
||||||||||
|
||||||||||||
| Руководитель подразделения | Руководитель подразделения | |||||||||||
|
||||||||||||
| Штаб руководителя подразделения | Штаб руководителя подразделения |
|
||||||||||
Рисунок 4 Линейно-штабная структура
Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.
3.2.3 Дивизиональная структура.
Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. [13, С.261].
Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения [2, С.59].
Производственные отделения могут строиться по трем критериям:
1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления [2, С.59].
3.2.3.1 Продуктовая структура.
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 5) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют структуру организации [13, С.262].
| Руководство |
|
|||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||
| Отдел финансов | Кадровая служба | Отделение продукта А |
Отделение продукта Б |
|
||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||
| Производство | Сбыт | Производство | Сбыт |
|
||||||||||||||||||||||||
Рисунок 5 – Продуктовая структура управления
При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам, руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
3.2.3.2 Структура, ориентированная на потребителя.
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис.6) Сафронов, 262).
Данный тип организационной структуры находит применение в специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами общеобразовательных программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.
Примером активного пользования данной организационной структуры являются коммерческие банки, а также торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу [13, С.263].
| Руководитель группы энергопользования | |||||
| Отдел использования энергии в промышленности | |||||
| Отдел использования энергии в торговле | |||||
| Отдел обслуживания потребителей | |||||
Рисунок 6 Организационная структура, ориентированная на потребителя
