Курсовая работа: Совершенствование управления персоналом на ОАО "Ижмашстанко"
Для развития карьеры в зарубежных фирмах работникам предлагаются специальные программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общая цель этих программ – сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Человек должен определиться со своими желаниями или возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие. Предприятие также должно определить свои потребности и возможности в управлении персоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих работников.
Личные потребности и потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по “совместительству” преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности руководителя большое значение придается консультированию. Его цель – помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющиеся возможности.
Глава 3. Состояние и оценка эффективности системы управления на ОАО "Ижмашстанко"
3.1. Методы подбора и отбора персонала
Подбор персонала в Филиале осуществляется на основе существующего Порядка «Подбора персонала на ОАО "Ижмашстанко".
Инициация процесса подбора начинается в следующих случаях:
- введение новой должности;
- изменение структуры Общества;
- издания приказа об увольнении, переводе или оформлении отпуска по беременности и родам/уходу за ребенком.
Подбор на должности руководителей и специалистов на предприятии осуществляется путем внутренних перестановок (горизонтальной, вертикальной ротации), приглашений по рекомендации.
Подбор рабочих производится в тех же случаях, а также из обратившихся в Центр занятости населения или из числа самопроявившихся кандидатов.
Процесс подбора Отдел по работе с персоналом начинает только после поступлении заявки от руководителей подразделений. В заявке сообщается о требованиях к претендентам.
Обращение к рекрутинговым агентствам используется на предприятии крайне редко в связи с высокой стоимостью услуги. Стоимость услуги подбора персонала в 2 кадровых агентствах города представлены в табл.3.1.
Таблица 3.1
Стоимость услуги подбора персонала в кадровых агентствах г. Ижевска
| Название агентства | Стоимость 1 кандидата | ||
| Должность руководителя | Должность специалиста | Рабочая профессия | |
|
ООО «Потенциал», сайт www.potential.infooffice.ru |
10 000-20 000 руб. | 5 000-9 000 руб. | 1 500-3 000 руб. |
| Центр налогоплательщика, сайт www.cnp-consult.ru | 18-30% от годового ФОТ должности руководителя, руб. | 10-20% годового ФОТ должности специалиста, руб. | 200-1 000 руб. |
Отбор персонала из числа подобранных соискателей на предприятии осуществляют начальник Управления по работе с персоналом, начальник отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения по следующей схеме: 1 – анализ документов – определение соответствия кандидатов требованиям должности; 2- собеседование; 3 установление испытания (после оформления необходимых документов о приеме на работу).
Принятому новому работнику устанавливается испытание на срок продолжительностью до трех месяцев и проводится его первичная адаптация. Адаптацией принятого работника занимается непосредственный руководитель – знакомит с коллективом и инфраструктурой предприятия, выдает должностную инструкцию, озвучивает цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать. В случае успешного прохождения испытания сотрудник становится постоянным.
Отрицательным моментом в процессе приобретения можно назвать длительность подбора кандидата, в среднем после увольнения предыдущего работника и приемом нового проходит 2 недели. Предприятию для непрерывности работы на этом этапе требуется сокращение времени найма.
3.2. Методы оценки персонала на предприятии
Оценка персонала на ОАО "Ижмашстанко" производится:
- при подборе кандидатов на прием на предприятие;
- при проведении аттестации работников;
- при присвоении, повышении или понижении квалификационных категорий специалистам.
Для решения этих задач в первом случае оценку производит начальник Управления по работе с персоналом, начальник отдела по работе с персоналом, руководитель структурного подразделения; во втором - аттестационная комиссия.
Из части системы развития персонала на предприятии регламентирована только аттестация.
Аттестация, а также присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов проводятся согласно «Положению о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ОАО "Ижмашстанко" (далее Положение).
Присвоение, повышение квалификационных категорий специалистов в настоящее время проводится по мере обращения в комиссию.
Аттестация на предприятии проходит на данный момент и поэтому ее результаты оценить пока невозможно. До настоящего момента аттестация проводилась на ОАО "Ижмашстанко" в 2006 году.
В составах аттестационных комиссий включены председатель, заместитель председателя, секретарь комиссии, представитель профсоюзного комитета и члены – руководители или высококвалифицированные специалисты. Составы комиссий утверждены приказом директора Филиала.
Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются отделом по работе с персоналом, согласовываются с профсоюзным комитетом и утверждаются директором. Сроки проведения аттестации доводятся до аттестуемых работников за 1 месяц до начала аттестации. Для претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий месячный срок и график не предусматривается.
Оценка руководителей и специалистов на первом этапе состоит из характеристики и оценочной таблицы, заполненных непосредственным руководителем аттестуемого работника. Оценочная таблица содержит оценку творческой активности и деловых качеств сотрудника. Характеристика отражает производственную деятельность, квалификацию, деловые и личные качества, соблюдение трудовой дисциплины (в том числе оперативность и грамотность в решении инженерных вопросов, принципиальность, исполнительность, инициативу в работе, умение правильно строить взаимоотношения в коллективе, повышение технических и экономических знаний, умение организовать подчиненных на выполнение стоящих перед коллективом задач).
Оценка деловых качеств и характеристика на аттестуемых работников и претендентов на присвоение, повышение или понижение квалификационных категорий передается в отдел по работе с персоналом за 2 недели до начала заседания аттестационной комиссии. При этом работник должен быть обязательно ознакомлен с обоими документами.
На втором этапе оценка производится комиссией с учетом представления непосредственного руководителя работника и ответов на вопросы самого аттестуемого в виде открытого голосования. Данная оценка заносится в аттестационный лист и имеет 3 результата:
- соответствует занимаемой должности,
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией (через 3 месяца или год),
- не соответствует занимаемой должности.
Также аттестационная комиссия имеет право рекомендовать директору ОАО "Ижмашстанко":
- повысить квалификационную категорию работнику,
- повысить должностной оклад работнику,
-освободить работника от занимаемой должности,
- предоставить работнику возможность повышения квалификации на курсах, семинарах, т.д.
- перевести работника на другую работу,
- поощрить работника за достигнутые успехи,
- продвинуть специалиста по служебной лестнице.
С учетом рекомендаций аттестационной комиссии, по представлению руководителей подразделений и отдела по работе с персоналом, директор ОАО "Ижмашстанко" принимает решение по кадровым вопросам.
3.3.Организация системы обучения персонала
Одним из мотивирующих факторов для сотрудников, и, несомненно, главным элементом развития персонала являются обучение, повышение квалификации, проводимые за счет организации. Люди видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства в их профессиональный рост.
Рассмотрим в динамике прохождение обучения персоналом (как один из элементов развития) за период 2005-2007 гг. Состав работников, прошедших обучение, повысивших квалификацию, и затраты Филиала на эти цели представлены в табл.3.2 и табл.3.3.
Таблица 3.2
Динамика прохождения обучения персоналом в период 2005-2007 гг.
| Категория персонала | Количество программ за год | Темпы прироста цепные, % | |||
| 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 05/04 | 06/05 | |
| Руководители, в т.ч. | 311 | 168 | 215 | -46,0 | 28,0 |
| внешнее обучение | 151 | 93 | 64 | -38,4 | -31,2 |
| Специалисты, в т.ч. | 352 | 432 | 345 | 22,7 | -20,1 |
| внешнее обучение | 115 | 130 | 90 | 13,0 | -30,8 |
| Рабочие, в т.ч. | 613 | 449 | 499 | -26,8 | 11,1 |
| внешнее обучение | 128 | 76 | 88 | -40,6 | 15,8 |
| Служащие, в т.ч. | 0 | 3 | 0 | - | - |
| внешнее обучение | 0 | 2 | 0 | - | - |
| Итого | 1276 | 1052 | 1059 | -17,6 | 0,7 |
Таблица 3.3
Затраты на обучение персонала в период 2005-2007 гг.
| Показатель | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. | Темпы прироста цепные, % | |
| 05/04 | 06/05 | ||||
| Общая сумма затрат на обучение за год, руб. | 2518000 | 2036000 | 5028200 | -19,1 | 147,0 |
| Средний размер затрат на 1 программу обучения работников, руб. | 1973,4 | 1935,4 | 4748,1 | -1,9 | 145,3 |
По данным таблиц 3.2 и 3.3, можно отметить, что средние затраты на обучение работников по 1 программе на предприятии в 2007 году значительно увеличились (на 145,3% по сравнению с 2006 годом) – это положительный момент, т.е. организация изменила отношение к развитию персонала, повысила размер инвестиций в обучение. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ для специалистов в связи с внедрением нового оборудования на предприятии, требующего специальной подготовки (за последний год произошло снижение обучающих программ для специалистов на 20,1%)
Вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у нее уже будут работники нужной квалификации (тем более, что на данный момент вводится новое оборудование и технологии, требующие повышения квалификации работников) и не придется затрачивать средства на подбор и адаптацию новых с необходимым перечнем знаний и навыков работников.
3.4. Управление деловой карьерой
Важнейшую роль в управлении развитием кадров играет планирование карьеры перспективных сотрудников из резерва руководящих кадров.
В этой области на предприятии существует Политика по управлению и развитию человеческими ресурсами «Формирование и развитие Кадрового резерва».
Основой организации работы по планированию карьеры является конкретный детализированный учет руководящих должностей среднего и высшего звена, в том числе тех, которые станут вакантными в ближайшем будущем.
Кандидатом в резерв может стать любой работник, если он соответствует определенным требованиям в зависимости от уровня должности (по уровню образования, отсутствию дисциплинарных взысканий, требованиям к стажу работы в компании и возрасту).
Процедура включения кандидата в резерв выглядит следующим образом: подача анкет кандидатов (самостоятельное изъявление работника стать кандидатом или по рекомендации руководителя)- отбор анкет (осуществляет Специалист по резерву) - выполнение конкурсного задания («Пути совершенствования работы своего подразделения»)– психологическое тестирование (осуществляет специалист по оценке по специально разработанным тестам) – собеседование (осуществляет специальная комиссия, в которую входят руководство предприятия, начальник Управления по работе с персоналом) – зачисление кандидата в кадровый резерв.
После зачисления кандидата в резерв, для каждого резервиста разрабатывается и утверждается Индивидуальный план развития, включающий перечень курсов и программ обучения вне рабочего места, подготовку стажировок, самоподготовку, обучение на рабочем месте. План составляется на год.
После окончания обучающих мероприятий по развитию, производится оценка развития резервиста и степени его готовности к занятию вышестоящей или руководящей должности.
В рамках планирования карьеры на предприятии существует 4 уровня резерва:
1. Дирекция ОАО "Ижмашстанко"
2. Руководители высшего звена предприятия
3. Руководители среднего звена (подразделений, служб, отделов)
4. Начальники цехов, участков.
Достигнув одного уровня своей карьерной лестницы, работник может попробовать стать резервистом следующего уровня.
Формирование резерва производится по мере появления вакантных должностей и необходимости их заполнения.
Итоги последнего Кадрового резерва выглядят следующим образом:
Из среднесписочной численности в 2596 человек, было подано около 100 заявок, из которых зачислено в резерв 31 человек. Из числа зачисленных в резерв были приняты на руководящие должности - 11 человек.
Результаты резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала предприятия в рамках планирования их карьеры.
3.5. Оценка эффективности деятельности персонала
Оценка результативности труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих); руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя на ОАО "Ижмашстанко" выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов на ОАО "Ижмашстанко" определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
Ниже приведен примерный перечень количественных показателей — критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов на ОАО "Ижмашстанко".
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера).
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре.
Динамика объема производства:
Динамика производительности труда
Снижение издержек производства
Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес бракованных изделий и их динамика
Величина простоев
Потери от простоев
Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела.
Прибыль:
Оборачиваемость оборотных средств
Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом
Производительность труда и ее динамика
Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
Удельный вес технически обоснованных норм
Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
Коэффициент текучести кадров и его динамика
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно вакантное место
Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и
динамика)
Менеджер по персоналу:
Количество вакантных мест в организации
Количество претендентов на одно вакантное место
Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.
На ОАО "Ижмашстанко" при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности используется балльный метод. Например, при оценке сложности труда интерпретация баллов показана в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Пример балльной оценки сложности труда
| Оценка в баллах | |
| Выполненная работа по сложности: | |
| Существенно превышает должностную инструкцию | 5 |
| Несколько превышает должностную инструкцию | 4 |
| Соответствует должностной инструкции | 3 |
| Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции | 2 |
| Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции | 1 |
На ОАО "Ижмашстанко" используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Примеры использования метода управления по целям (задачам) на ОАО "Ижмашстанко"
| Должности | Формулировка цели (задачи) |
| Директор | Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января. |
| Менеджер по продукции | Увеличить рынок сбыта станков не меньше, чем на 2,3% до 1 января, увеличивая затраты не более чем на 1,5%. |
| Агент по продаже | Найти не меньше 5 новых покупателей за рубежом и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт. |
| Инженер | Завершить разработку проекта фрезерной головки на токарный станок за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации. |
Заключение
Все виды финансовой отчетности рассказывают о финансовом положении в прошлом и настоящем организаций, но не дают никаких сведений о будущем. Кроме того, они не затрагивают вопросов, связанных с человеческим капиталом организации. Основные же активы сегодня и в будущем – это люди. Для развития и процветания организации потребуются все имеющиеся в наличии навыки, квалификация и достоинства сотрудников. Единственный способ для достижения этого – заложить новые принципы работы, которые должны учить сотрудников стать иными, а не тому, как делать что-либо иным образом.
Отрицательным моментом в процессе подбора на предприятии названа длительность подбора кандидата. Для непрерывности работы на этом этапе требуется сокращение времени найма.
В области обучения персонала выяснено, что были значительно увеличены затраты на обучение персонала, т.е. организация изменила свое отношение к развитию персонала. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ (особенно для специалистов, т.к. наблюдается их снижение за последний год).
Так же выяснено, что проводимая на предприятии аттестация персонала приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.
Результаты проводимого кадрового резерва говорят о достаточно эффективном развитии персонала предприятия в рамках планирования их карьеры.
У показателя текучести кадров произошло снижение в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 21,2% и увеличение в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 68,3%. На предприятии показатель текучести в пределах 7% считается нормой, но все же его увеличение за последний год настораживает и, следовательно, необходимо осуществлять мероприятия по его снижению.
Список используемой литературы
1. Федеральный Закон от 30.12.2001 г. 197-ФЗ Трудовой Кодекс Российской Федерации. Российская газета. 2.01.2002.
2. Автоматизированные рабочие места в системе управления. Л.: Машиностроение, 1999.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1999.
4. Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика // Кадры. 1993. 2. С. 32-35.
5. АСУТруд: Учебное пособие для вузов. М. Экономика, 2003.
6. Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2003.
7. Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2003.
8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003
9. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
10. Герчикова И. Менеджмент. М., 2003.
11. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003.
12. Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2004.
13. Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2003.
14. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003.
15. Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2003.
16. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика // Пер. с нидерланд. Мн: 2003.
17. Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004.
18. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. -1994.3.С.62.
19. Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 1993. 36. С. 12.
20. Карлов Б. Деловая стратегия. М., 2002..
21. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 1994. 6. С. 87.
22. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2002.
23. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003.
24. Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2004.
25. Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003.
26. Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2002.
27. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. С.Николаевой.). М., 2001.
28. Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы "решали все". // Экономика и организация промышленного производства, 1993, N7
29. Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 1994. 1.
30. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003.
31. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001.
32. Монден Я. "Тойота". Методы эффективного управлении (Сокр. пер. с англ.) М., 1999
33. Морита А. Сделано в Японии (Пер. с англ.), М., 1999
34. Наговицин А. Множественность организационных структур управления // Вопросы экономики. 1999
35. Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. // Сокр. пер. с англ. М., 1999
36. Спрос на труд // Российский экономический журнал. 1999. 3. С. 89.
37. Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003.
38. Тохарская Н.М., Солодоева Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002.
39. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004.
