Курсовая работа: Разработка концепции управления и обоснование ее эффективности для предприятия ОАО "Комкон"
Работа по охране окружающей среды и рациональному использованию природных ресурсов проводится в соответствии с Законом Республики Беларусь “Об охране окружающей среды”, нормативными документами по экологии и нормативами предельно-допустимых выбросов (сбросов) загрязняющих веществ на объектах ОАО “КОМКОН”. На все объекты в комитетах по экологии оформлены разрешения на выброс загрязняющих веществ и согласованы лимиты выбросов загрязняющих веществ по каждому объекту с разбивкой по месяцам и кварталам. На предприятии проводятся мероприятия с целью уменьшения выбросов вредных веществ в атмосферу. В течение года контролирующими органами экологических инспекций неоднократно проводились проверки состояния окружающей среды в подразделениях предприятия. Фактора нарушения не установлено.
Производственная деятельность общества, направленная на благо человека, оборачивается другой стороной и происходит техногенное воздействие на окружающую природную среду. Сегодня в мире не существует идеального экологически чистого производства. Таковы издержки цивилизации.
Государственное предприятие ОАО “КОМКОН” в процессе своей производственной деятельности воздействует на окружающую среду. Загрязняющие вещества от производственных объектов (котельные) поступают в атмосферу, водоемы в виде выбросов, сбросов и отходов. Учитывая, что характер производства не позволяет полностью исключить техногенное воздействие на природную среду, основным направлением природоохранной деятельности является снижение его воздействия и совершенствование системы экологической безопасности производства.
Система экологической безопасности предприятия включает в себя следующие направления деятельности:
· соблюдение подразделениями предприятия природоохранного законодательства
· оценка воздействия на окружающую среду
· внедрение передовых технологий и оборудования на вновь вводимых объектах и модернизация существующего оборудования
· разработка экологических нормативов предельно-допустимых выбросов в атмосферу и предельно-допустимых сбросов
· осуществление контроля за выбросами загрязняющих веществ в атмосферу на стационарных и передвижных источниках
· проведение контроля за сбросами загрязняющих веществ в поверхностные воды
· проведение работ по складированию и удалению отходов
· создание системы производственного экологического мониторинга на предприятии
· стабилизация и последующее сокращение объемов выбросов загрязняющих веществ в атмосферу на основе внедрения природоохранных мероприятий
· совершенствование экологической подготовки специалистов предприятия.
Следует отметить, что из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия уплачивается экологический налог в том случае, если выбросы (сбросы) загрязняющих веществ в окружающую среду превысили сверх установленные лимиты. Что касается ОАО “КОМКОН”, то на нем выбросы (сбросы) загрязняющих веществ в окружающую среду не превышают предельно допустимых норм и нормативов. Следовательно, экологический налог не имеет место в прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
Структура управления организацией представлена в приложении 1. Эта структура имеет свои особенности.
Как видно из схемы, структура управления состоит из главного органа управления и подчинённых ему отделов.
Выбор стратегии предприятия.
Стратегия фирмы - рассчитанная на перспективу, система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных предприятием, целей.
Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из множества альтернатив и направить деятельность по избранному пути.
Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой - задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ.
SWOT-анализ (сила, слабость, возможности и угрозы) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.
Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции и отрасли.
Сильные стороны - всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами.
Сильные стороны ОАО “КОМКОН”: использование фактора экономии на масштабах производства, сильная управленческая команда, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли.
Наиболее значимые сильные стороны предприятия станут основой стратегии.
Слабые стороны - то, что фирма делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.
Слабые стороны ОАО “КОМКОН”: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов.
Выделение потенциальных возможностей и угроз:
Возможности: выход на новые рынки; выход на дополнительные группы потребителей; оказание сопутствующих услуг; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов.
Угрозы: вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции (услуг); низкий темп роста рынка; ужесточение внешнеторговых барьеров; ужесточение государственного регулирования.
Грамотно построенная стратегия должна быть ориентированна на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечить, возможно, более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.
ОАО “КОМКОН” нужно выбрать стратегию, направленную на повышение эффективности энергетического производства, обеспечение Республики Беларусь топливно-энергетическими ресурсами (т. е. строительство, модернизация, обслуживание, сопровождение, сохранение и ремонт линий электропередач, подстанций, промышленных и гражданских зданий и сооружений, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия), на сохранение и развитие научно-технического потенциала, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест, повышение культуры производства, сохранение и защиту окружающей среды.
На основе проведенного анализа мною были выбраны стратегии развития, управления и нововведений. Основные цели стратегий соответственно:
· выход на новые рынки (союзные республики); выход на дополнительные группы потребителей; возможность оказание сопутствующих услуг (транспортные услуги, ремонт автомобилей, электромонтажные работы);
· переподготовка своих ключевых специалистов, привлечение более квалифицированных и молодых специалистов;
· замена устаревшего оборудования, модернизация
· существующих (проведение расширенных восстановительных ремонтов турбин и генераторов с заменой и реконструкцией отдельных узлов) и создание качественно новых видов оборудования и систем (горелочных устройств, автоматизированных и информационно-вычислительных систем управления, учета и распределения энергии); разработка и освоение новых методов и технологий (сжигания разных видов топлив, консервацию энергетического оборудования); внедрение современных средств диагностирования и мониторинга (осуществляется на конкретных энергетических объектах: Минских ТЭЦ-3,ТЭЦ-4,Лукомльской ГРЭС, Гомельской, Лидской и Могилевской ТЭЦ).
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.
4. Предложения по формированию системы управления объектом
Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) организационных структур управления условно объединяют в четыре группы:
· метод аналогий,
· экспертный метод,
· метод структуризации целей,
· метод организационного моделирования
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений и опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Органом управления ОАО является директор, который назначается на должность и освобождается от должности Собранием акционеров. Директор предприятия действует на принципах единоначалия, от имени предприятия и в интересах ОАО в соответствии с законодательством и уставом предприятия
добросовестно и разумно, представляет его интересы в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическим и физическими лицами.
Директор ОАО “КОМКОН” организует работу предприятия, утверждает организационно-штатную структуру, заключает договора, издает приказы и дает указания в рамках ОАО, определяет формы, системы и размеры оплаты труда работников и др.
Директор несет ответственность за результаты работы предприятия и выполнение обязательств перед Министерством энергетики и электрификации.
Главный инженер предприятия назначается (освобождается) на должность директором по согласованию с собранием акционеров.
Главный бухгалтер предприятия назначается (освобождается) на должность директором по согласованию с собранием акционеров. Руководители других структурных подразделений предприятия назначаются и освобождаются от должности директором и несут полную ответственность за вверенный им участок работы.
Бухгалтерия и отдел кадров как отделы на данном предприятии ничем не отличается от других предприятий и имеют такое же назначение и решает такие же задачи, как и на других предприятиях.
Структура бухгалтерии:
· Главный бухгалтер
· Заместитель главного бухгалтера
· Бухгалтер 1-ой категории (2)
· Бухгалтер (2)
· Бухгалтер-кассир
· ПТО (производственно-технологический отдел) является структурным подразделением аппарата управления ОАО “КОМКОН”и подчиняется директору.
Основными задачами ПТО является:
· Разработка графиков выполнения СМР по годам строительства.
· Составление месячных и квартальных заданий по выполнению СМР.
· Составление проекта плана подрядных СМР с разбивкой по исполнителям и срокам ввода.
Пообъектное выполнение по стройучасткам ОАО “КОМКОН (расшифровки и показатели к ней) Структура ПТО:
· Начальник отдела
· Ведущий инженер
· Инженер по охране труда
· Техники (2)
Отдел главного механика является структурным подразделением аппарата управления ОАО “КОМКОН” и подчиняется директору ОАО “КОМКОН”.
Структура отдела главного механика:
· Гл. механик
· Начальник гаража
· Начальник ремонтного участка по автотранспорту
· Начальник участка по ремонту и эксплуатации ДСТ
· Заведующий инженер-энергетик
· Механик по участку ГСМ
· Заведующий складом Персонал при руководстве:
· Заместитель главного инженера
· Старший инспектор по кадрам
· Заведующий АХО
· Секретарь-машинист
· Диспетчер
· Линейный персонал:
· Заместитель директора по производству
· Начальник участка
· Прораб
· Мастер
· Механик по учету
· Инженер-геодезист
Планово экономический отдел (ПЭО) является структурным подразделением аппарата управления ОАО “КОМКОН” и подчиняется директору ОАО КОМКОН”.
Основными задачами ПЭО является:
· участие в разработке комплексного плана социально-экономического развития предприятия, участие в разработке стройфинплана ОАО “КОМКОН”
· подготовка проектов перспективных, годовых, квартальных и месячных планов ОАО “КОМКОН”, а именно:
· план подрядных строительно-монтажных работ, согласованный с заказчиками, субподрядчиками;
· финансовый план (прогноз доходов и расходов);
· план по прибыли (рентабельности) от основной деятельности;
· план по собственному капитальному строительству;
· основные технико-экономические показатели ОАО “КОМКОН”;
· своевременное доведение показателей плана до строительных участков, ОГМ;
· корректировка плана подрядных работ (плана по товарной продукции), связанная с заключением новых договоров подряда, изменением срока ввода действие объектов;
· корректировка экономических показателей;
· экономическое обоснование, расчет, анализ расходования средств на оплату труда по аппарату управления ОАО “КОМКОН”;
· организация учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы ОАО “КОМКОН”, контроль за ходом выполнения плановых заданий, подготовка периодической статистической отчетности в сроки и по формам утвержденным органами статистики Республики Беларусь;
· разработка рациональной плановой и учетной документации;
· внедрение средств автоматизации (компьютеризации) в сфере планирования, учета и экономического анализа;
· проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности ОАО “КОМКОН”, разработка мер по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
· участие в провидении инвентаризации по ОАО “КОМКОН”;
· составление смет на дополнительные работы и кап ремонт;
· проверка проектно-сметной документации совместно с ПТО, контроль и учет СМР согласно ПСД по объектам;
· правильность составления расчетов за выполненные СМР согласно методических указаний (справка Ф-3,акт ф-2 завизированным ПТО по физическим объемам).
· совершенствование организации и нормирование труда, форм, систем и размеров заработной платы, материального и морального поощрения работников с учетом конечных результатов работы и личного трудового вклада;
· осуществление анализа за расходованием средств на оплату труда, проведение анализа эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального поощрения
