Курсовая работа: Политика управления затратами на персонал коммерческого банка
1. Осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника.
2. Проводить отбор банковского персонала. Можно сделать любую выборку специалистов по интересующему руководство признаку и создать резерв на выдвижение, обучение или сокращение. Причем можно получить достаточно детальные рекомендации для составления программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.
3. Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально-деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных банковских сотрудников. Можно контролировать процесс адаптации молодых специалистов.
4. Изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).
Методы управления персоналом подразделяются на:
• административные, или организационно-распорядительные, зависящие от иерархической структуры банка; это отношения власти-подчинения;
• экономические, составляющими которых являются кадровое планирование, система оплаты труда и материального поощрения;
• социально-психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда, система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, способы социальной защиты работников банка и т.п.
Если организационно-административные методы управления реализуются посредством прямого воздействия руководства банка на кадры, то экономические и социально-психологические — путем косвенного влияния на интересы людей. Они базируются на общих правилах поведения и мотивации сотрудников банка (служебный рост, система заработной платы и премирования, участие в прибыли банка, правовая и социальная защита банковских служащих и другие моральные и материальные стимулы).
В настоящее время приоритетное значение имеют экономические и социально-психологические методы воздействия на коллектив и отдельную личность. Для побуждения работников к эффективному труду руководство банка должно использовать основные методы мотивации труда. Мотивация — процесс побуждения личности и коллектива в целом к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В основу мотивации положены потребности и вознаграждения. Мотивация труда непосредственно связана с удовлетворением от своей деятельности. Моральное удовлетворение должна давать сама работа: чувство достижения поставленной цели, нормальные условия труда, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая защищенность и т.д.
1.2 Человеческие ресурсы как фактор минимизации банковских рисков
Кадровые риски – занимают особое место в структуре банковских рисков. Они способны усилить любой возможный банковский риск. Их степень во многом зависит от эффективности управления персоналом в банке. Неслучайно поэтому в коммерческих банках большое внимание уделяют управлению персоналом. Кадровый риск – сложный риск, в состав которого включают следующие риски: должностной риск – несоответствие самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям; квалификационно-образовательный риск несоответствие работника занимаемой должности; риск злоупотреблений и недобросовестности; риск непринятия сотрудниками нововведений.
Деятельность коммерческого банка по управлению рисками должна быть организована. С этой целью в банке могут быть созданы специализированные комитеты по управлению рисками. Обычно выделяется целевой комитет по кредитной политике. Этим подчеркивается особая роль кредитного риска. Одновременно создается комитет с более широкой сферой деятельности для управления по существу всем комплексом банковских рисков – комитет по управлению рисками, связанными с активами и обязательствами.
Функции комитета кредитного риска: разработка и мониторинг действующей кредитной политики; разработка политики рейтинга заемщиков; разработка критериев для выдачи новых кредитов; установление ограничений на ссуды в зависимости от отрасли и типа бизнеса; регулярная оценка риска кредитного портфеля; разработка политики возврата ненадежных ссуд; разработка стандартов на кредитную документацию; пересмотр состава кредитного предложения; разработка стандартов кредитных залогов; разработка политики расширения или сужения кредита.
Функции комитета по управлению рисками: разработка и мониторинг процентной политики банка; разработка валютной политики банка; регулярная оценка рыночного (инвестиционного) риска; мониторинг состояния банковской ликвидности; мониторинг состояния банковских ресурсов; разработка политики управления капиталом банка; соблюдение действующего законодательства в отношении рисков.
Банки по своей природе призваны олицетворять надежность и безопасность, поэтому организация процесса управления рисками является одним из ключевых элементов в банковской политике в области предотвращения, регулирования и минимизации рисков. Банковская рисковая политика – это мероприятия, которые проводит банк для достижения поставленных целей. Каждый банк в интересах безопасности проводит защитные мероприятия против риска, которые и составляют содержание рисковой политики. Они осуществляются в двух направлениях: предотвращение риска и смягчение необратимых рисков.
Для обеспечения финансового равновесия банка формулируются цели рисковой безопасности. Среди них главные: активные мероприятия по предотвращению риска; мероприятия по совершившемуся риску.
Наряду с рисковой инициативой отдельного банка есть и коллективные подходы к обеспечению безопасности (например, системы страхования вкладов) инструментами рисковой политики являются: банковский договор и устав банка. Банк отвечает за ошибки в расчетах, возмещает убытки клиентов из-за неправильной банковской информации, из-за ошибок в проведенных банками проверок по поручению клиентов.
Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял, разорились, но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала.
В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:
• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;
• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.
1.3 Особенности системы оплаты труда банковского персонала
Системы оплаты труда, используемые коммерческими банками, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях – затраченное время, количество проданных услуг и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.
Прежде всего, отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.
Материальное удовлетворение потребностей банковского персонала обеспечивается организацией: система заработной платы и премирования, служебный рост, статус и престиж. Материальное вознаграждение труда служит основой социального развития банка. Заработная плата является главным инструментом вознаграждения. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что заработная плата в банковском секторе выше, чем в других секторах экономики. Это связано с тем, что в банках сосредоточивается высококвалифицированный и опытный персонал, способный достигать высоких финансовых результатов.
Предельную сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка — общее собрание акционеров (пайщиков). Обычно эта величина устанавливается в процентном отношении от доходов банка. Так как поступление доходов происходит неравномерно в течение года, то правление коммерческого банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую, на оплату труда, в зависимости от финансовых результатов истекшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.
Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в зависимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должностных окладов работников по штатному расписанию представляет собой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда оплаты труда— переменная — находится в прямой зависимости от финансовых результатов работы банка либо его подразделения. Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли просроченных ссуд в общей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда данного подразделения уменьшается. Экономическая служба коммерческого банка может ежемесячно анализировать выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по каждому подразделению банка.
В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке необходимо заложить систему, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех сотрудников банка на различные категории по единственному критерию — степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отнесены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредитного отдела, отдела ценных бумаг и т.д., т.е. работники, чьи профессионализм, квалификация в наибольшей степени определяют величину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: работники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, третья категория — это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.
Соответственно величина доли переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в пределах должностного оклада.
Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.
Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:
• предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу;
• возможность получения потребительского кредита с применением льготных процентных ставок;
• выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;
• участие в прибыли банка;
• страхование жизни;
• качественное медицинское обслуживание и т.д.
В целом система материального и морального стимулирования должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.
Политика управления затратами на персонал на сегодняшний день базируется на двух основополагающих принципах: мотивация труда и стимулирование труда. Структура затрат на персонал состоит из непосредственной заработной платы, затрат на отбор, набор и обучение персонала, а также дополнительных затрат связанных с мотивацией и стимулированием труда.
2. Бюджетирование в системе управления персоналом
Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на, заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.
Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении — это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.
Нельзя ограничивать бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.
Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение связывают с возникновением камеральной бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время (камеральная бухгалтерия появилась в позднем средневековье) считалось, что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный расчет их ожидаемой величины и специалисты по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое внимание.
2.2 Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
