Курсовая работа: Модели и особенности менеджмента персонала
Оценка персонала 000 «Елисейский» проводилась выше и на ее основе планируется программа обучения персонала.
- Для повышения профессионального уровня сотрудников необходимо отправить их на повышение квалификации на курсы и получение дополнительных объемов знаний по следующим специальностям: гл. бухгалтера, продавец, ст. продавец. Именно осуществление мероприятий по повышению профессионального уровня сотрудников повысится привлечение клиентов в 000 «Елисейский».
Рассчитаем затраты и порядок внедрения мероприятия по повышению профессионализма путем обучения на курсах повышения квалификации и проведения семинаров по деловому общению среди всех сотрудников, а также составим программу по прохождению периодического повышения профессионализма всех сотрудников.
Таблица 5 - Расчет затрат на повышение профессионализма персонала ООО «Елисейский» (Приложение 6).Обучение проходят в первой и во второй половине дня в разных группах.
Таким образом, график работы не нарушается и организации не придется платить дополнительные деньги за услуги стороннего ст. продавца.- Бухгалтер проходит обучение во второй половине дня с 15.00 до 18.00.- Таблица 6 - График обучения персонала ООО «Елисейский»(Приложение 6) Примечание: в местах, где стоят знаки «+» — это семинары для всего персонала по деловому общению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, на основы вышесказанного, можно сделать следующие выводы.
1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в.
Логика этого процесса определяется двумя факторами:
1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;
2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:
организационная интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);
высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.
Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.
2. Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений).
Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
3. Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.
Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.
Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Стратегические направления — компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации.
В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии - управления движением и ростом человеческого капитала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 2005.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -М.: ИПК ГС, 2003.
3. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 2003.
4. Иванцевич Дж. М.} Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 2003.
5. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2005.
6. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.- Л.:ДЕЛО.- 2000.
7. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело.-2005.
8. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю..-М.:ЮНИТИ.-2002.
9. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу.-М.:Интел-Синтез.-2001.
10. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.:НОРМА.-2003.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Таблица 1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
| Факторы | Содержание факторов | ||
| 1 | 2 | ||
| Естественно-биологические | Пол | ||
| Возраст | |||
| Состояние здоровья | |||
| Умственные способности | |||
| Физические способности | |||
| Климат | |||
| Географическая среда | |||
| Сезонность и др. | |||
| Социально-экономические | Состояние экономики | ||
| Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы | |||
| Квалификация работников аппарата управления | |||
| Мотивация труда | |||
| Уровень жизни | |||
| Уровень социальной защищенности и др. | |||
|
Технико-организационные | Характер решаемых задач | |
|
Сложность труда | ||
|
Состояние организации производства и труда | ||
|
Условия труда (санитарно-гигиенические, | ||
|
эргономические, эстетические и др.) | ||
|
Объем и качество получаемой информации | ||
|
Уровень использования научно-технических | ||
|
достижений и др. | ||
|
Социально-психологические | Отношение к труду | |
|
Психофизиологическое состояние работника | ||
|
Моральный климат в коллективе и др. | ||
|
Рыночные | Развитие многоукладной экономики | |
|
Развитие предпринимательства | ||
|
Уровень и объем приватизации | ||
|
Конкуренция | ||
|
Самостоятельный выбор системы оплаты труда | ||
|
Либерализация цен | ||
|
Акционирование организаций | ||
|
Инфляция | ||
|
Банкротство | ||
|
Безработица и др. | ||
Приложение 2
оценки 
результативности
труда
кадров 
службы 
управления
кадров 
и его
динамика
