Курсовая работа: Методы систем управления ОАО "Мальцовский портландцемент"
1.3. Расширение ассортимента выпускаемой продукции - осуществлять производство цемента по заказу конечных потребителей, который пользуется спросом;
1.4. Сосредоточить усилия на уменьшении цены: первые партии товара продавать со скидкой, оптовым покупателям предоставлять скидку в размере 9%; продажа больших партий цемента в кредит.
2. Производство - расширить производство на 10%. Фактический выпуск цемента к концу 2008 году должен будет составлять 4000,0 тыс. тонн.
2.1. Улучшение технологии производства: обновить оборудование, так как износ основных средств делает производство нерентабельным; уменьшить количество внепланового ремонта за счет внедрения нового оборудования;
- использование нетрадиционных сырьевых материалов, добавок.
2.2. Снизить издержки производства на 2%: снижение энергоемкости производства продукции на 7%; проведение ремонтно-восстановительных работ без привлечения подрядных организаций; снизить постоянные затраты на 5%; уменьшение количества автотранспортных расходов; добиться эффективного использования железнодорожного транспорта с ростом загрузки до 70-80%.
2.3. Закрепить мощности на производстве усовершенствованного продукта: провести дополнительный набор основного и обслуживающего персонала; выявить состояние оборудования и списать оборудование превышающее срок службы; приобщить к работе оборудование, находящееся в консервации.
3. Финансы - увеличить прибыль (чистая) на 10%. Если в 2005 году предприятие получило 45809 тыс. руб., а в 2006 году – 60954 тыс. руб., то в 2008 году планируется увеличить эту цифру до - 70000тыс.руб.
3.1. Разработать план мероприятий по повышению кредитного рейтинга предприятия в соответствии с финансовыми целями: снизить кредиторскую задолженность; увеличить коэффициент общей ликвидности до 1,5; увеличить оборотный капитал на 20%.
3.2. Увеличить общий доход от работы с ценными бумагами не менее чем в 2 раза: увеличить номинальный уровень цены акций на 50%; увеличить размер дивидендов по всем видам акций; обеспечить рост потока денежной наличности;
3.3. Разработать мероприятия по погашению дебиторской задолженности: известить дебиторов об обязанности погашения долга перед предприятием; обратиться в арбитражный суд с иском.
4. Сфера человеческих ресурсов - сформировать план обеспечения предприятия необходимым количеством специалистов и рабочих. Предприятию необходимо провести набор высококвалифицированных специалистов в отдел маркетинга.
4.1. Переподготовка рабочих и специалистов: использование различных форм обучения: от профессионально-технических курсов и курсов целевого назначения без отрыва от производства для рабочих до получения второго высшего образования; дальнейшая работа с персоналом через такие формы, как «День мастера», «День качества», «День техники безопасности». Провести обучение для повышения квалификации работников предприятия в сфере маркетинга и менеджмента; провести обучение смежным профессиям
4.2. Сокращение управленческого аппарата.
4.3. Изменение графика работы: применение гибких графиков работы; снизить потери рабочего времени (в связи с невыходами на работу);
4.4. Улучшение условий труда: расширение трудовых функций; производственная ротация; совершенствовать систему вознаграждений;
ОАО «Мальцовский портландцемент» работает на Брянском и Московском рынках, а также осуществляет поставки цемента в Литву, Латвию и другие зарубежные страны: Предприятие планирует:
- Увеличить долю на Брянском рынке на 10% за счет лучшего удовлетворения потребностей потребителей;
- Увеличить долю на Московском рынке на 15%;
- Увеличить поставки в зарубежные страны на 15%;
- Увеличение прибыли на 10% (≈70000тыс.руб.).
Можно сделать вывод, что для ОАО «Мальцовский портландцемент» основной целью развития является цель стабильного роста, т.е. удержание доли рынка и увеличение прибыли. Исходя из выше изложенного можно сделать вывод: предприятие обладает достаточным производственным потенциалом для наращивания объемов продукции, снижения издержек и увеличения прибыли.
Рассмотрим процесс формирования стратегии ОАО «Мальцовский портландцемент». Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Разработка стратегии проводится следующим образом:
- определяется количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;
- для каждого бизнеса формулируются: стратегические альтернативы; эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе; конкурентная (маркетинговая) стратегия.
ОАО «Мальцовский портландцемент» имеет следующие бизнесы: портландцемент без добавок; портландцемент с минеральными добавками; портландцемент для дорожных и аэродромных покрытий (ГОСТ10178-85); ПЦ 400 Д20, ПЦ 500 Д20, ПЦ 500 ДО; ПЦ 500 Д0Н; ПЦ 500 Д20Б); смесь сухая растворная; камни стеновые (цементо-песчаные). Далее следует выбор стратегической альтернативы. Перед организацией стоят четыре стратегические альтернативы: ограниченного роста («от достигнутого»); роста; сокращения; сочетания перечисленных выше.
Для ОАО «Мальцовский портландцемент» целесообразно применить стратегию ограниченного роста («от достигнутого»). Данная стратегия применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением; при этом ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества. Поскольку ОАО «Мальцовский портландцемент» имеет сильную конкурентную позицию, то наиболее приемлемой стратегией для дальнейшего ведения бизнеса, в соответствии с выбранной стратегической альтернативой, будет являться стратегия интегрированного роста в сочетании со стратегией концентрированного роста. Возможны следующие варианты указанных стратегий:
- Стратегия усиления позиции на рынке, т.е. необходимо принимать максимум усилий, для завоевания лучших позиций с данной продукцией на данном рынке. Возможна «горизонтальная интеграция» с целью установления контроля над своими конкурентами.
- Стратегия обратной вертикальной интеграции, направлена на приобретение и усиление контроля над поставщиками, осуществляющими снабжение. Предлагается интеграция предприятия с предприятиями его обслуживающими – ОАО «Автотранс», Брянское отд. Московской ж.д.
- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, указанные стратегии не связаны ни с изменением рынка, ни с изменением продукта, они направлены на усиление позиций на рынке. Это вызвано, прежде всего, тем что:
- Рынок не полностью насыщен производимой продукцией;
- Возможности сбыта цемента ограничены;
- ОАО «Мальцовский портландцемент» нуждается в ритмичных поставках сырья и материалов;
- Увеличение масштабов производства обеспечит стратегическое конкурентное преимущество предприятию.
На основе проведенного исследования, предприятию можно дать следующие рекомендации:
1. Необходимо изменить качество продукта.
2. Провести небольшую рекламную кампанию с целью информирования потребителя о своем продукте в пределах 150 тыс. руб.
3. Проводить постоянную оценку рекламной деятельности, чтобы не утерять связь с потребителем.
4. Предложить клиентам лучшее обслуживание для привлечения дополнительного потребителя:
- организовать системы скидок;
- организовать быстрое оформление документов;
- предложить услуги по доставке.
Также на предприятии необходимо создать собственный отдел маркетинга.
2.3 Совершенствование организационной структуры ОАО «Мальцовский портландцемент»
Организация-это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Структура организации - это логическое взаимоотношение между уровнями управления и функциональными областями, построенными в форме, которая позволяет организации наиболее эффективно достигать своих целей. Для определения типа организации организационная структура управления предприятием анализируется на трех уровнях:
- «Организация - внешняя среда».
- «Организация-человек».
- «Подразделение-подразделение».
Взаимодействие на первом уровне может осуществлять помощью механистического и органического подходов. Предприятие ОАО «Мальцовский портландцемент» обладает механистическим типом организации, который характеризуется экстенсивным использованием формальных правил, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Такая организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.
Строительная отрасль имеет достаточно высокую степень определенности в отношении производства, и проблемы, с которыми сталкивается предприятие во внешней среде, мало изменились за последнее десятилетие. Механистический подход считается синонимом бюрократической организации, которая ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. Однако она имеет ряд других преимуществ: уникальность, предсказуемость и высокую производительность.
В последнее время механический подход подвергся сильной критике, так как система спроектирована наподобие машинного механизма, поэтому наметилась тенденция, в том числе и на ОАО «Мальцовский портландцемент», приближения к органической организации. Она позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибкой.
Оценивая норму управляемости, относим структуру организации. ОАО «Мальцовский портландцемент» к широкому масштабу управляемости (табл. 2). На ОАО «Мальцовский портландцемент» широкий масштаб управляемости, который характеризуется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.
Таблица 2 - Преимущества и недостатки широкого масштаба управляемости
| Преимущества широкого масштаба управляемости | Недостатки широкого масштаба управляемости |
|
1. Руководитель вынужден делегировать свои полномочия. 2. Сильная команда высоко квалифицированных специалистов. |
1. Руководитель перегружен в решении рутинных задач. 2. Может привести к потере контроля над подчинёнными. |
Структура ОАО «Мальцовский портландцемент», по взаимодействию «подразделение подразделение», является линейно-функциональной, традиционной или классической, поскольку исторически она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Данная структура позволяет специализироваться по направлениям деятельности и улучшает координацию в функциональных областях. Основой линейно-функциональной департаментализации являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные подразделения (кадры, финансы, план, маркетинг, снабжение и т.д.). Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментализации, и это позволило ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного экстенсивного развития.
На ОАО «Мальцовский портландцемент» сложилась централизованная система управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением.
Анализируя структуру ОАО «Мальцовский портландцемент», можно порекомендовать сузить масштаб управляемости для увеличения скорости обмена информацией между руководителями и подчиненными, а также усиления контроля за деятельностью подчиненных. На основе проведенного анализа можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием:
1. Создать собственную службу маркетинга, которая окажет существенную помощь в завоевании большей доли рынка и преодолении сезонности спроса на продукцию. Ежедневно в Московское представительство предприятия посредством модемной связи передается детальная информация об отгруженной за сутки продукции по каждому потребителю. В представительстве поступившая информация обрабатывается и передается потребителям цемента. Такая организация работы отвечает современным требованиям, способствует завоеванию доверия потребителей и обеспечению рынка сбыта, а следовательно, и стабильной работе предприятия. Поэтому возникает необходимость внедрения отдела маркетинга непосредственно на предприятии. Это связано с исследованием потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка; изучение спроса на продукцию; формирование продуктовой, ценовой, политики продвижения, распределения, организация рекламы.
2. Провести реорганизацию ОАО «Мальцовский портландцемент».
3. Провести автоматизацию работы специалистов и за счет этого сократить их число.
Для формирования усовершенствованно структуры предприятия после проведенного анализа необходимо выполнить анализ функций (табл. 3), выполняемых каждым подразделением предприятия ОАО «Мальцовский портландцемент».
Таблица 3 - Основные функции и их содержание
| Функции | Содержание функций |
| Обслуживание основного производства | Подержание на должном уровне основного производства для его нормальной работы, а также разработки продукции, соответствующей требованиям потребителей, подсчет расхода материала на разработку и изготовление продукции, наличие оборудования, необходимого для производства изделия данного вида |
| Производство | Обеспечение предприятия оборудованием, необходимым для производства продукции как можно более высокого качества, управление персоналом цехов предприятия |
| Маркетинг и сбыт | Изучение потребителей и конкурентов, оценка существующей на данный момент ситуации на рынке, выявление целевых сегментов |
| Кадры | Наличие квалифицированных кадров, правильный подбор и обучение персонала, создание благоприятных условий для трудовой деятельности персонал |
| Финансы | Финансирование основных и вспомогательных видов деятельности, управление денежными потоками, контроль соотношения собственного и заемного капиталов, подсчет необходимых выплат по кредиту, изыскание источников финансирования, планирования денежной политики и дальнейшего развития предприятия |
| Учет | Проведение подсчета затрат и прибылей предприятия, составление годового баланса, анализ текущей, инвестиционной и финансовой деятельности политики и дальнейшего развития предприятия |
Основные функции, которые будет выполнять отдел маркетинга следующие:
- организация и координация работы отдела маркетинга;
- исследование рынка, характера спроса (особенно в зимний период), характеристика внешних и внутренних служб;
- внедрение новых видов продукции, отвечающие стандартам качества;
- сегментирование: выбор целевых сегментов, позиционирование продукта;
- ценообразование;
- разработка рекламной и продвиженческой компании.
Предложенные функции отдела маркетинга должны быть закреплены за определенными должностями:
- Начальник отдела маркетинга – 1 штатная единица
- Менеджер по маркетингу – 2 штатные единицы
- Аналитик рынка - 1 штатная единица
- Менеджер по рекламе - 1 штатная единица
- Менеджер по сбыту продукции - 2 штатные единицы
Рассмотрим должность начальника отдела маркетинга. Квалификационная карта-требование к профессиональным навыкам.
Должность - начальник отдела маркетинга
| Квалификационные характеристики | Уровень квалификационной характеристики | |
| Требуемый | Желательный | |
| Образование | Высшее | высшее |
| Специальность | Начальник отдела маркетинга | маркетолог |
| Опыт работы | Не менее 3лет | Не менее 1года |
| Возраст | 20-35 | 20-35 |
Анализ функциональных областей подразделений предприятия показал, что на предприятии выполняются все необходимые функции, но некоторые находятся вне компетенции функциональных подразделений, а именно:
1. Ценообразование выполняется плановиками, должна выполняться маркетологами.
2. Разработка, проектирование и внедрение в производство новых продуктов выполняются конструкторами и технологами должны выполняться маркетологами.
3. Расчет себестоимости должен выполняться план экономическим отделом.
4. Функция «транспорт» выполняется подразделениями: отделами снабжения и отгрузки целесообразнее создать один отдел, который будет выполнять данную функцию, и подчинить его коммерческому директору предприятия.
5. Функция «анализ финансово-хозяйственной деятельности» дублируется финансовой службой после экономической. Целесообразнее подчинить обе службы одному лицу, который будет контролировать финансовую и экономическую деятельность (генеральный директор по экономике).
6. Функция «производство» находится в ведомстве начальника производства, который подчиняется напрямую генеральному директору, а функция «Подготовка и обслуживание производства» находятся в ведомстве главного инженера. Перечисленные функции тесно связаны между собой и должны находиться в подчинении одного лица, который будет вводить генерального директора в курс дела в области производства (главный инженер).
Данные предложения направлены на соответствие организационной структуры предприятия поставленным целям, а также на сокращение управленческого аппарата, а, следовательно, и на сокращение управленческих расходов.
Оценивая организацию по взаимодействию с личностью-индивидом, определяем её как относящуюся к смешанному типу. В организации присутствуют элементы корпоративного и индивидуалистического типов.
ОАО «Мальцовский портландцемент» не может быть отнесено в чистой форме к одному из этих видов организации. Хотя на первом месте, в большинстве случаев, стоят интересы организации в целом, но все же учитываются и интересы конкретного работника. Однако рассматриваемое предприятие склоняется в большей степени к корпоративному типу.
Недостаточная работа руководства в области маркетинга не позволяет предприятию работать на полную мощность. При принятии в штат квалифицированного специалиста по маркетингу для обеспечения постоянного и непрерывного изучения ситуации на рынке строительных материалов можно утверждать, что предприятие ожидают хорошие перспективы и прочное финансовое положение.
Заключение
Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
- во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющих требованиям рыночных отношений и создающих опасность деформации самих задач управления;
- во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
- в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
- в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.
Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.
Список литературы
1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994 – 241с.
3. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2001 – 432с.
4. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 286
5. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2004 – 360с.
6. Мескон М. Основы менеджмента - М.: изд. «Дело», 1998. - с. 800
7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Питер, 2002. – с. 512
8. Мухин В.и. Основы теории управления: Учебник для вузов – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – с. 256
9. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д. Вачугова – М.: Высш. школа, 2001. – с. 367
10. Русинов Ф.М. Менеджмент. Учебник для ВУЗов - М.: НД ФБК-Пресс, 1999. - с. 504
11. Теория организации: Учебник для вузов - М.: изд-во «Экономика», 2003. – с. 431
12. Теория управления. Учебник/под общ. ред. А.Л. Гапоненко М.: Изд-во РАГС, 2005. – с. 558
