Курсовая работа: Маркетинговое планирование и SWOT-анализ
Вся эта информация о макросреде, в которой существует фирма, незаменима для составления и анализа альтернативных сценариев развития рынка. В целом речь идет как минимум о двух таких сценариях: базовом сценарии, а также об одном или нескольких альтернативных сценариях, в основу которых ложатся различные факторы уязвимости.
Внутренний аудит: анализ конкурентоспособности компании
Цель внутреннего аудита, называемого также анализом сильных и слабых сторон компании, заключается в оценке ресурсов фирмы и определении типа устойчивого конкурентного преимущества, который является основой стратегии развития. Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы (в отличие от возможностей и рисков, являющихся факторами внешней среды). Сильные стороны компании, или ее отличительные качества, показывают, какие стратегии могут помочь компании добиться успеха, в то время как слабые стороны указывают на недостатки, которые она должна исправить. Анализ конкурентоспособности не дол-гжён иметь абстрактный характер. Изучение конкурентов в целом приводит, как 'правило, к слишком пространным выводам. Под конкуренцией следует понимать наиболее опасных соперников по рынку, называемых приоритетными конкурентами.
В качестве иллюстрации рассмотрим отличительные качества торговой марки портативного компьютера. Все они формулируются относительно приоритетного конкурента:
• Очень высокая осведомленность о торговой марке и имидж товара высокого качества.
• Квалифицированные и опытные продавцы.
• Развитая сеть сервис центров: покупатели знают, что в случае необходимости могут рассчитывать на быстрый ремонт.
Слабые стороны того же бренда выглядят следующим образом:
• Видимого отличия в качестве дисплея компьютеров данной марки не существует, хотя именно качество дисплея во многом определяет выбор компьютерного бренда.
• На рекламу и стимулирование сбыта выделяется всего 5% от выручки, в то время как основные конкуренты тратят на это в два раза больше.
• Компьютеры данной марки стоят дороже, чем компьютеры других марок, при этом их качественное отличие не воспринимается.
• Сильные стороны компании или торговой марки составляют потенциальные конкурентные преимущества, становясь основой стратегии позиционирования и коммуникации. Слабые стороны указывают неуязвимые места бренда и требуют корректирующего воздействия. «Слабости» могут быть структурными, т. е. связанными с размером фирмы. Исправить такие недостатки очень сложно.
• Приведем несколько примеров:
• Лидерство в доле национального рынка, не подкрепленное международной сбытовой сетью, является уязвимым местом для фирмы в том смысле, что, будучи атакована зарубежным конкурентом, она не в состоянии предпринять ответные действия на его внутреннем рынке.
• Если весь объем продаж компании генерируется одним влиятельным дистрибьютором, то фирма практически не обладает рыночной силой.
• Малая или средняя компания не располагает финансовыми ресурсами для размещения рекламы в наиболее влиятельных средствах массовой информации, таких как телевидение.
Таким образом, следует различать недостатки, которые компания в состоянии исправить и которым в связи с этим следует уделить приоритетное внимание в плане, и структурные недостатки, выходящие за рамки возможностей фирмы, сопряженные с большим риском и требующие самого пристального внимания.
С точки зрения организации анализ конкурентоспособности во многом схож с анализом привлекательности. Главное отличие заключается в том, что центральным объектом анализа становится не рынок, а компания.
Текущая маркетинговая ситуация в компании
В настоящем разделе по каждому из выпускаемых фирмой товаров приводятся данные об обслуживаемых рынках. Это собранные за последние несколько лет сведения об объемах продаж и долях рынка с разбивкой по географическим регионам, а также данные о текущем маркетинге-микс.
• Чему равны текущие объемы продаж для каждого из товаров, сегментов рынка, каналов сбыта, регионов, государств и т. д. в натуральном и денежном выражении?
• Чему равна текущая доля рынка в каждой товарной категории, сегменте, канале распределения, регионе, стране и т. д.?
• Каково качество нашей продукции по сравнению с продукцией конкурентов?
• Насколько силен имидж торговой марки компании?
• Располагает ли фирма полной партией товаров?
• Какова структура нашей клиентуры?
• Насколько сконцентрирован наш суммарный оборот?
• Какой возрастной ценз нашего продуктового портфеля?
• Какова прибыль с каждого товара, сегмента, канала и т. д.?
• Чему равны текущие номинальные и относительные цены?
Данный анализ проводится по каждому из имеющихся в портфеле фирмы товаров. Во всех случаях необходимо приложить отчеты о прибылях и убытках за последние три года, а также бюджет текущего года. Типичный отчет о прибылях и убытках приведен в табл. 10.7 (см. ниже).
Анализ приоритетных конкурентов
На каждом товарном рынке необходимо установить приоритетного(ых) конку-рента(ов). В данном случае для анализа собираются те же данные, что и для анализа продуктового портфеля. Составляется единая таблица анализа конкурентов. Помимо этого, для оценки сильных сторон приоритетных конкурентов необходима дополнительная информация.
• Какова относительная доля рынка?
• Обладают ли конкуренты преимуществом по издержкам?
• Какова относительная цена?
• Каково конкурентное поведение соперников по рынку?
• Насколько силен имидж конкурирующих товаров?
• Что является основой для дифференциации товаров-конкурентов?
• Насколько велики финансовые ресурсы конкурентов?
• На какие ответные действия способны конкуренты в случае фронтальнойатаки?
• Каковы их основные слабости?
• Какие агрессивные действия они могут предпринять?
• Какие ответные или защитные меры можем предпринять мы?
• Какие изменения могут нарушить существующий баланс сил?
Способны ли соперники ликвидировать наше конкурентное преимущество?
Анализ ценовой политики
Цена — единственный элемент маркетинга-микс, приносящий доход. Кроме того, цена является самым очевидным фактором на рынке и может легко сравниваться с ценами конкурентов.
• Чему равна ценовая эластичность первичного спроса?
• Чему равна ценовая эластичность нашего собственного спроса или доли рынка?
• Чему равны «максимальные приемлемые» для рынка цены на товары наших марок?
• Каков уровень воспринимаемой ценности товаров наших марок в стоимостном выражении?
• Как соотносятся наши цены с ценами прямых конкурентов?
• Значительно ли различается чувствительность к ценам у потребителей из разных сегментов?
• Какова наша политика в плане снижения цен и скидок?
• Конкурентоспособны ли наши цены на европейском рынке, если перевести их в евро?
• Какой тип корректировки цены необходим для выхода на европейский рынок?
Важно помнить, что цена — детерминирующий фактор стратегии позиционирования торговой марки и что она должна соответствовать остальным элементам маркетинга-микс.
Анализ системы сбыта
Торговые компании, партнеры фирмы по маркетингу, контролируют доступ конечных пользователей к рынку и играют важную роль в обеспечении успеха маркетинговой программы. Кроме того, при наличии большого товарооборота дистрибьютор получает возможность оказывать давление на своих поставщиков. Дистрибьюторов следует рассматривать как промежуточных потребителей, по сути своей не отличающихся от конечных пользователей. Анализ потребностей и запросов этих промежуточных потребителей является задачей торгового маркетинга, развивающего взаимовыгодные отношения обмена.
• Сколько торговых посредников существует у нас в каждом канале сбыта?
• Каковы наши объемы продаж в каждом канале (в натуральном и денежном выражении)?
• Как распределен наш объем продаж в соответствии с типами посредников?
• Каковы перспективы роста различных каналов?
• Каков уровень эффективности различных дистрибьюторов?
• Какие из существующих условий поставок являются мотивирующими для торговых фирм?
• Какие события могут привести к изменению наших отношений с дилерской сетью?
• Есть ли необходимость в пересмотре системы сбыта?
• Каковы перспективы прямого маркетинга в нашем виде бизнеса?
• Появляются ли на рынке новые формы сбытовой деятельности?
Фирма и ее торговые посредники необязательно преследуют одни и те же цели, а в каналах сбыта могут возникать конфликты. Торговые компании более не являются теми пассивными посредниками, какими они были в свое время на большинстве рынков. «Торговый маркетинг» призван выработать подход к посредникам как к партнерам и промежуточным потребителям.
Анализ коммуникационной программы
Реклама в средствах массовой информации, интерактивная реклама, личная продажа, паблисити и т. д. — при надлежащем применении все эти методы продвижения превращаются в мощные орудия конкурентной борьбы. Надлежащее применение предполагает, во-первых, правильный выбор целевых рынков, во-вторых, соответствие содержания коммуникационной программы позиции товара стратегиям ценообразования и сбыта.
• Какова наша рекламная активность по сравнению с прямыми конкурентами?
• Чему равны затраты на рекламный охват тысячи целевых покупателей при использовании разных рекламоносителей?
• Какова коммуникационная эффективность рекламы в СМИ?
• Что думают потребители о содержании нашей рекламы?
• Какое количество купонов возвращается при применении прямой рекламы?
• Насколько четко определены цели рекламы?
• Чему равна эффективность рекламы с точки зрения увеличения объема продаж или доли рынка?
• Чему равно воздействие рекламы на осведомленность, отношения, намерения?
• Сколько контактов с потребителями в среднем совершает торговый представитель за неделю?
• Сколько новых потребителей мы привлекаем за один период?
• Сколько денег тратится на содержание торгового персонала (в процентах от общей выручки)?
Данные вопросы следует рассматривать как общие направления периодического анализа маркетинговой ситуации в компании в рамках маркетингового
Конфронтационная матрица. Виды swot-анализа
Один из способов определить позицию компании на конкретном рынке - так называемая конфронтационная матрица. В ней возможности и угрозы противопоставляются соответственно сильным сторонам и слабым сторонам компании на определенном рынке. Конфронтационная матрица графически отображает SWOT-анализ таким образом, что взаимосвязь между сильными сторонам и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами становится заметной визуально.
В конфронтационной матрице сильные и слабые стороны пересекаются с возможностями и угрозами. Так возникает четыре квадранта (каждый из которых затем подразделяется на более мелкие ячейки). Например, в квадрант 1 могут быть внесены три возможности и трех сильные стороны; всего девять ячеек. В точках пересечения сильных сторон / возможностей и слабых сторон / угроз ставятся знаки плюс (+ или ++) и минус (- или - -) в зависимости от воздействия факторов друг на друга. Факторы, которые не влияют друг на друга, обозначают нулем либо «-/+».
Примеры конфронтации:
| сильная сторона/возможность | лидер рынка / рост рынка |
| сильная сторона/ угроза |
лидер рынка или сильные инновации / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителей |
| слабая сторона/ возможность | низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / рост рынка или большой объем рынка |
| слабая сторона/угроза | низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителе |
В зависимости от количества плюсов или минусов в каждом квадранте возникают четыре вопроса.
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Квадрант 1
Может ли эта сильная сторона использовать эту возможность? В этом случае: нападать
Квадрант 3
Препятствует ли эта слабая
сторона использованию этой
возможности?
В этом случае: укрепить
Угрозы
Квадрант 2
Может ли эта сильная сторона предотвратить эту угрозу? В этом случае: защитить
Квадрант4
Препятствует ли эта слабая
сторона предотвращению этой
угрозы?
В этом.случае: уходитВИДЫ SWOT-АНАЛИЗА.
Существует два вида отображения SWOT-анализа:
- качественный
- количественный
Рассмотрим в таблице ниже пример качественного SWOT-анализа коммерческого банка:
|
Возможности · Рост ипотечного рынка · Банки-партнеры · Копирование продуктов конкурентов · Стабильный экономический рост Рефинансирование рублевых кредитов |
Угрозы · Новые сильные конкуренты · Снижение доходности · Рефинансирование долларовых кредитов · Дефицит предложения на рынке Москвы · Копирование продуктов конкурентами Несовершенство законодательства |
|
|
Сильные стороны банка · Дешевые ресурсы · Эффективные бизнес-процессы · Финансовая устойчивость · Профессионализм персонала Уровень сервиса |
· Ввести новый рублевый продукт для регионов · Ввести рефинансирование рублевых кредитов для регионов Использовать нововведения банков-партнеров, запуская аналогичные продукты |
· Использовать доступ к дешевым ресурсам на международном рынке для удержания конкурентной цены; Позиционироваться как исключительно профессиональный банк – помощник и проводник на рынке ипотеки |
|
Слабые стороны банка · Отсутствие сети в регионах · Отсутствие диверсификации · Отсутствие сети в Москве Политика снижения издержек акционером |
Развиваться в регионах с помощью банков-партнеров |
· Отслеживать действия конкурентов и стараться опережать изменения продуктового ряда · Опробовать другие каналы – открыть офисы в Москве, работающие по агентской схеме Стремиться минимизировать издержки на маркетинг путем использования новых дешевых каналов (Интернет, BTL) и бюджетов банков-партнеров |
