Курсовая работа: Корпоративная Культура
ДС / ИКО = 100613 / 3365820 = 0,03
Данный показатель позволяет определить, какой процент своих обязательств на отчетную дату предприятие способно погасить только при помощи наличных на счетах денежных средств. Величина этого показателя должна быть больше 0,2 – 0,25.
· Промежуточная ликвидность – это отношение результата итога текущих активов за минусом наличия товарно-материальных запасов к итого краткосрочных обязательств и определяется по формуле:
ИТА – ТМЗ / ИКО = 1836087-1107389 / 3365820 = 0,21
Указанный коэффициент показывает долю платежных обязательств, которую предприятие в состоянии оплатить, мобилизовав не только денежные средства, но и ценные бумаги и средства, отвлеченные в расчеты с дебиторами, а также прочие активы. Величина данного показателя должна быть больше 0,7 - 0,85.
· Текущая ликвидность – это отношение итого текущих активов к итого краткосрочных обязательств и определяется по формуле:
ИТА / ИКО = 1836087 / 3365820 = 0,54.
Этот показатель указывает, достаточно ли у предприятия средств, необходимых для погашения своих платежных обязательств. Величина данного показателя должна находиться в пределах между 1 и 2.
Анализ движения денежных средств.
На конец предыдущего отчетного периода число денежных средств составило 2846 леев. В то же время как на конец текущего отчетного периода - составило 58 964 леев. Чистое поступление денежных средств от операционной деятельности обеспечивает возврат ранее полученных кредитов и займов и приобретение нового оборудования.
Анализ чистых активов
Характеристика состояния имущества предприятия будет не полной без анализа его чистых активов, которые определяются:
Чистые активы = Всего активы – Всего долгосрочная и краткосрочная задолженность.
1) 9395301 – 564462 = 8830839.
2) 10890834 – 517998 = 103728836.
Данный показатель отражает величину имущества, сформированного за счет собственных источников, и которое не отягощено долгами. Наличие информации о чистом имуществе очень важно, поскольку данный показатель используется в случае осуществления многих хозяйственных операции, например, при:
· Оценке имущества предприятия в целях акционирования и приватизации, продаже, передаче в залог, страхования хозяйственной деятельности, учреждении совместного предприятия.
· Определение выкупной цены акции (паев), выкупаемых у акционеров (пайщиков).
· Определение потенциальными акционерами (пайщиками) степени привлекательности акции (паев).
Мной рассмотрены только основные аспекты анализа баланса предприятия. При необходимости, на каждом предприятии в зависимости от специфики предпринимательской деятельности, можно провести также анализ образования и распределения прибыли, анализ доходов от продаж, анализ имущественного состояния, анализ источников формирования активов, анализ денежных потоков и другие. Эти и другие анализы баланса необходимы для принятия управленческих решений при их необходимости.
(Все произведенные расчеты указанны в леях)
III. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия
3.1 Анализ факторов влияющих на корпоративную культуру на предприятии «Resan»
На предприятии «Resan» сложились определенные принципы корпоративной культуры, а именно:
предварительный ситуативный анализ проблем, стоящих перед фирмой, менеджерами с целью правильного выбора корпоративного решения.
Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что "основные ценности существенны, но ... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени". Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. На RESAN начинают эту работы уже с набора персонала.
Доведение до новых работников базисных ценностей компании, ее этики должно являться непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации.
Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости от категорий отделов компании.
Делегирование полномочий - один из основополагающих принципов современного менеджмента.
Первым шагом в привлечении персонала к делам компании является понимание сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. "...Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствует понимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически"
Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании . В компании RESAN около 20% работников принимают участие в составлении годовых бизнеc-планов.
Однако делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за выпущенную продукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление его эмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяет уменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительные средства за счет сокращения возвратов дефектной продукции. Даже производство пластиковых бутылок можно превратить в изготовление произведений искусства. Все дело во внимании к мелочам и чувстве гордости за выпускаемую продукцию , убедительно . Уровень дефектности за период с 1996 по 2002 гг. упал в среднем на 90% и составляет сегодня считанные единицы бракованной продукции на миллион произведенной.
Помимо этого, передача ответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных забот повседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать - посещать покупателей, исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении популярности торговой марки и получении прибыли.
Компания RESAN стремится повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождения сотрудников, Новый год и др.) и создания максимально комфортных условий для работы.
Компания заботится о здоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры, создан при компании оздоровительный центр.
Однако, несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая на RESANе, напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры ежемесячной премии определяются такими параметрами как объем произведенной продукции; ее качество,количество брака; содержание рабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленные показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности потребителей. И это является эффективным способом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.
Но для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.
Руководство компании демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию в направлении реализации ее миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению потребителей.
Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.
Распространенным практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируют усовершенствования.
На «Resan» понимают, что основу стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры. Поэтому в компании особое внимание уделяется системе развития и обучения персонала. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов носит непрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала. Руководство Resan постоянно занято обучением персонала, влияющего на качество. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшему процветанию фирмы.
В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению. «Мы ценим наших сотрудников, их стремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно их способностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессионального роста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должны быть лучшими в своем деле»
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.
Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.
Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.
Вряд ли стоит увольнять человека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в виду, повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности. Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести “тонкую доработку” сотрудников и контролировать их квалификацию.
Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.
Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих
Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).
Самообразование и образование управленческого персонала
Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации.
Осуществление персонального контроля по приказу руководства. На фирме осуществляется подготовка менеджеров для возможно подмены-замены менеджеров среднего и высшего звена. Обстановка здоровой конкуренции и в тоже время партнерской поддержки способствуют высокому уровню бизнес культуры в компании.
· Бизнес культура компании «Resan» включает совместные мероприятия по празднованию Дня рождения компании, общепринятых праздников и личных дней рождений сотрудников.
· Уделяется большое внимание взаимоотношениям с предприятиями партнерами и клиентами.
· Представители предприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия.
Ежегодно печатается в рекламных целях календари и плакаты минеральной воды. Они обязательно посылаются всем партнером:
1. Венгерское предприятие «BERICAP», расположенное в г. СекешФекеш Варр, поставляющие крышки для бутылок;
2. Фирма “Golden Lion” в Калифорнии, являющаяся поставщиком воды Resan на американском рынке;
3. Agroinbank, Молдова, который является давним партнером в финансовой деятельности;
4. Посольство Немецкой Федеративной Республики, с которым молдо-германское предприятие связывают давняя дружба;
5. Обязательным в корпоративной деятельности предприятия является поздравления своих деловых партнеров и друзей со всеми общепринятыми праздниками (Новый год, Рождество, и тд.). Обязательно посылается подарок от фирмы - минеральная вода Resan.
6. Предприятие участвует в различных акциях по случаю национальных праздников (День города, День независимости, День языка, День вина).
Каждый работник Resan, участвующий в реализации качества является главным ресурсом для реализации политики в области качества. Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство Resan уделяет особое внимание следующим моментам:
· Отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями
· Обеспечению нормальных, хороших условии для работы.
· Максимальному использованию потенциала каждого работника Resan, а также творческому подходу к делу.
· Осознание поставленных перед работником задач, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество.
· Осознание каждым работником его личного влияния на качество.
· Создание планов по развитию карьеры персонала.
· Установление запланированных действий для актуализации уровня квалификации персонала.
