Курсовая работа: Діагностика діяльності підприємств готельного господарства (на прикладі ГК "Русь")
На основі проведеного аналізу можемо зробити загальний висновок, що економічний стан підприємства є досить стабільний. Функціонування готельного комплексу "Русь", як і будь-якого іншого підприємства супроводжується безперервним кругообігом коштів, який здійснюється у вигляд витрат ресурсів і одержання доходів, їхнього розподілу й використання. При цьому визначаються джерела коштів, напрямки та форми фінансування, оптимізується структура капіталу, проводяться розрахунки з постачальниками матеріально-технічних ресурсів, покупцями продукції, державними органами (сплата податків), персоналом підприємства тощо. Усі ці грошові відносини становлять зміст фінансової діяльності підприємства. Фінансова діяльність готельного комплексу "Русь" характеризується ступенем його прибутковості та оборотності капіталу, фінансової стійкості та динаміки структури джерел фінансування, здатності розраховуватися за борговими зобов’язаннями.
Найприйнятнішим і найважливішим джерелом фінансування готельного комплексу "Русь" є прибуток. Прибуток - це важливий узагальнюючий показник оцінки ефективності функціонування кожного суб'єкта господарської діяльності, оскільки саме в прибутку акумулюються результати всіх сторін діяльності. Він становить основу економічного розвитку підприємства і зміцненню його фінансових відносин з партнером [17]. Окрім цього, прибуток є основним джерелом фінансування витрат на виробничий соціальний розвиток підприємства, найвагомішим джерелом централізованих ресурсів держави і у доходи бюджету здійснюються відрахування від одержаного доходу підприємства, значною частиною якого є прибуток. Це означає, що доходи підприємства повинні задовольнити не тільки його фінансові потреби, а й потреби держави на фінансування суспільних фондів споживання, розвиток науки, освіти, охорони здоров'я, проведення екологічних заходів тощо.
2.3 Антикризова діагностика діяльності готельного комплексу "Русь"
Криза готельної діяльності виникає через невідповідність його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, зумовлену неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.
Для вирішення таких проблем чи для усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація фірми, що здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Проте, реструктуризацію в повному обсяз необхідно і можливо здійснювати лише при перших ознаках кризи (на першій, найпізніше - другій фазах), що насувається, тоді як в зоні "ближнього" банкрутства ні часу, ні засобів для цього вже немає.
Отже, перед готельною структурою, що намагається подолати кризу, стоять два послідовні завдання:
усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище готельного підприємства;
усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію готельного підприємства, щоб не допустити повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація - нструмент "нормального" управління, вона спирається на його принципи майже не пов’язана з антикризовою специфікою. Інструментом антикризового менеджменту є стабілізаційна програма.
Ефективнішою є наступальна тактика стратегічними заходами. В цьому випадку крім ресурсозберігаючих заходів, застосовують активний маркетинг, завоювання нових ринків збуту, політику вищих цін, збільшення витрат на вдосконалення виробництва шляхом його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій.
Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція, що втілюється в новій програм фінансового, виробничого і кадрового оздоровлення.
Бізнес-план - основний зведений документом фінансового оздоровлення підприємства, в якому аналізуються процеси для зміни на фірмі, для подолання кризової ситуації в компанії.
Перше завдання, яке вирішує бізнес-план, необхідне керівництву і всьому персоналу підприємства, полягає в тому, щоб обґрунтувати правильність вибору мети, виробництва й реалізації продукції, шляхів виходу з кризової ситуації.
Друге завдання - переконати інвестора взяти участь у фінансуванні пропонованого проекту виходу з кризи. Саме для зовнішнього інвестора, а ним може бути комерційний банк, держава, будь-яка юридична чи фізична особа, і складається бізнес-план, якщо підприємство перебуває в стані неспроможності.
Таким чином, основне призначення бізнес-плану полягає в:
обґрунтуванні стратегії виведення підприємства з кризової ситуації;
визначення ринкових перспектив підприємства (обсягів продажів, завоювання певних сегментів ринків і категорій споживачів, очікуваних фінансових результатів);
визначенні джерел і обсягів фінансування намічених заходів, а також часу і порядку розрахунків з інвесторами.
Якщо немає можливості продовжувати виробництво, бізнес-план допоможе знайти нового власника, який візьме на себе ризик виведення підприємства з кризи [11].
Для того, щоб підприємство не зазнало краху, потрібно завжди мати свою стратегію. Стратегія досягається шляхом реалізац цілей і підцілей. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно врахувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитися у межах досягнення. Для ГК "Русь" стратегія може бути досягнута за допомогою наступних цілей:
закріпити та розширити існуючі позиції на ринку;
залучити нових посередників;
посилити стимулюванні продажів, у тому числ за допомогою рекламної кампанії;
збільшити прибуток на 7%;
зменшити витрати на 9%;
удосконалити систему контролю якості.
На кожному рівні керування ціль компан необхідно перетворювати в конкретні допоміжні завдання. Для їх вирішення необхідно розробляти відповідні оперативні плани. Кожен працівник повинен отримати певне завдання і відповідати за його виконання. Основним завданням економічної діяльності підприємства є: створення туристичного продукту; формування ринку туристичних послуг; вдосконалення інфраструктури туризму; надання туристичних послуг; розвиток внутрішнього та іноземного туризму.
Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідно (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етап життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.
Прогнози являють собою інформацію, що в принципі дає можливість почати попереджувальні заходи. У той же час діагностика вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої і достовірної констатац сформованого стану неможливо оцінити альтернативи розвитку об'єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже відзначалося, діагностування - це дослідницький процес, і, виходить, на нього автоматично переносяться вс основні вимоги, пропоновані до будь-якого дослідження.
Умовою й гарантією виживання й розвитку будь-якого підприємства, як бізнесу-процесу, є його фінансова стабільність. Якщо підприємство фінансово стійке, то воно в стані "витримати" несподіван зміни ринкової кон’юнктури, і не виявитися на краю банкрутства. Більш того, чим вище його стабільність, тим більше переваг перед іншими підприємствами того ж сектора економіки в одержанні кредитів і залучені інвестицій. Фінансова стабільність підприємства готельного господарства - це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку.
Для оцінки рівня фінансової стабільності з погляду забезпеченості необоротних активів економічно обґрунтованими джерелами фінансування використовується система абсолютних і відносних показників. До абсолютних показників належить сума власних оборотних коштів і робочого (оборотного) капіталу.
Величина власних оборотних коштів (ВОК) розраховується як різниця між сумою власного капіталу й вартістю необоротних активів і показу частину власного капіталу, що спрямована на формування оборотних активів.
Сума робочого (оборотного) капіталу розраховується як різниця між сумою власного капіталу й довгострокових зобов’язань і вартістю необоротних активів і показує суму довгострокових джерел, спрямованих на фінансування оборотних активів.
Забезпеченість підприємства власними оборотними коштами оцінюється за допомогою ряду відносних показників.
Ступінь мобільності використання власного капіталу характеризує коефіцієнт маневреності власних коштів, що визначається за формулою:
Км = ВОК / Власний капітал (2.1)
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами дозволяє оцінити частку поточних активів, сформованих із власних джерел, розраховується за формулою:
Кз. вок = ВОК / Поточні витрати (2.2)
Для кількісної оцінки структури капіталу використовується система відносних показників:
коефіцієнт автономії;
коефіцієнт концентрації позикового капіталу;
коефіцієнт фінансової залежності;
коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів [8].
Для підтримки стабільності функціонування ГК "Русь" потрібно звернутись до консалтингової фірми, щоб та провела діагностику діяльності підприємства. Прикладом, консалтингова компанія "Консалт-Ком" надає такі послуги у сфері управління і організації готельної і ресторанно діяльності:
проведення діагностики готелів:
аналіз фінансового стану;
аналіз існуючих бізнес-процесів;
аналіз системи управління;
аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів (матеріальних запасів, фінансів, довгострокових активів);
аналіз собівартості продукції, інших витрат затрат;
консультування у питаннях фінансового управління. Сприяння в розробці і впровадженні спеціалізованих систем управління з метою підвищення ефективності використання фінансових ресурсів готелів і ведення фінансово-господарської діяльності (також і системи планування (бюджетування) фінансових і матеріальних потоків);
консультування у питаннях оптимізац майнового комплексу і витрат на нього (із застосуванням і без податкових пільг);
аналіз готових і підготовка за замовленнями клієнтів бізнес-планів із урахуванням специфіки і особливостей готелів;
реструктуризація готелів:
зовнішня (організаційна): реорганізація готелів, виведення бізнесів в окремих готелях, зміна фінансових потоків;
внутрішньовиробнича: зміна угрупування виробництва за цехами, виділення непрофільних, допоміжних виробництв і тощо;
реструктуризація боргів готелів;
реінжиніринг бізнес-процесів. Комплексне підвищення ефективності бізнесу за рахунок того, що перепроектувало складу послідовності виконуваних робіт, виключення зайвих операцій і чіткого формулювання виконуваних завдань для кожного робочого місця;
проведення аналізу інвестиційної привабливост готелів й аналіз інвестиційних проектів, підготовка готелів до залучення нвестицій та кредитування;
підготовка готелів, що повністю або частково належать державі, до приватизації й акціонування. Підготовка плану приватизації;
розробка корпоративних стратегій корпоративного управління;
аналіз стану, розробка і організація документообігу;
добір і тестування персоналу.
Розділ ІІІ. Пропозиції удосконалення діагностики діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК "Русь"
3.1 Напрямки удосконалення управлінської діагностики діяльності ПГГ
Проаналізувавши господарську діяльності ГК "Русь" можна зробити висновок, що на даному етапі вона є ефективною. Тому, з метою вдосконалення діяльності готельного комплексу, а також розробки заходів по адаптації до умов зовнішнього середовища пропонуємо раціоналізувати систему управління підприємством. Вона повинна складатися з таких основних підсистем:
1). Підсистема діагностики фінансового стану, оцінки перспектив і розвитку бізнесу підприємства.
2). Підсистема маркетингу.
3). Підсистема інвестиційної політики.
4). Підсистема управління персоналом.
5). Підсистема організаційно-виробничого менеджменту.
Указані завдання досягаються в ході виконання службами контролінга своїх функцій і використання специфічних методів та нструментів, а саме: бенчмаркетинг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування (анкетування); SWOT - аналіз (аналіз сильних і слабких місць); нуль-базис бюджетування; ABC - аналіз.
Дійовим інструментом контролінга, без якого неможливо буде запровадити ефективне управління ГК "Русь", є система раннього попередження та реагування (СРПР). Першочерговим її завданням своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої або опосередкованої загрози його існуванню. На базі СРПР будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.
Підсистема маркетингу та інвестиційно політики. Важливе місце в розробці програми подальшого розвитку ГК "Русь" займає його маркетингова стратегія. Маркетингові програми передбачають максимальну адаптацію до ринку через розробку і застосування довготривало стратегії розвитку підприємницьких структур, яка конкретизована в оперативних тактичних рішеннях.
Маркетингова стратегія і тактика є єдиним цілісним процесом управління ринком з позиції підприємств. Стратегія і тактика постійно взаємодіють, перетинаються, тактичні рішення переростають у стратегічні в залежності від їх значення для перспектив розвитку фірми.
Маркетингова стратегія ГК "Русь" ма передбачати:
1) глибокий аналіз ринкової ситуації і прогноз розвитку (вивчення попиту, сегментування ринку, відбір цільових сегментів, наявне і очікуване співвідношення між попитом і пропозицією);
2) оцінку ступеня свободи у встановленн горизонтальних контактів (з конкурентами і підприємствами-партнерами);
3) визначення своєї власної позиції на ринку комерційного ризику, пов'язаного зі зміною цієї позиції під впливом конкурентів;
4) розробку самостійної організаційної, техніко-технологічної, цінової політики підприємства з метою зміни кон'юнктури;
5) збір, обробку і аналіз інформації про фактори, які формують ринкове оточення підприємства;
6) підготовку висококваліфікованих спеціалістів і керівників, здатних вести ділові переговори і практично реалізовувати маркетингову програму від початку до кінця.
Розробка спеціальної маркетингової програми для ГК "Русь" повинна обмежуватись тільки визначенням стратегічних цілей тактики їх досягнення. Необхідним елементом такої маркетингової стратег повинні бути цінова і асортиментна політика у зв'язку з діяльністю всіх учасників ринку. Такий підхід дасть можливість суттєво скоротити витрати на маркетинг за рахунок інтеграції матеріальних, фінансових і трудових ресурсів на всіх етапах розробки і виведення товарів та послуг на ринок [3].
Отже, використовуючи перелічені вище етапи пропонованої стратегії, проводячи розумну цінову і асортиментну політику, підприємство зможе подолати кризову ситуацію, в якій воно може опинитись.
Підсистема управління персоналом та підсистема організаційно-виробничого менеджменту. В умовах ринкової економіки одним із вирішальних факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Кадрова політика - складова стратегічно орієнтованої політики, метою якої є збереження чисельного якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимог трудового законодавства, стану ринку праці.
Враховуючи досвід західноєвропейських держав, слід виділити такі принципи ефективного управління персоналом для ГК "Русь":
принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства, який полягає не в різкому і об'ємному скороченні персоналу, а в скороченні рівнів організаційної структури управління, зміцненні кадрового резерву для вищої ланки керівництва, навчанні і психологічній підтримц персоналу, децентралізації структури управління, що забезпечить гнучкість при розробці управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівнях;
принцип формування унікального кадрового потенціалу підприємства, який ґрунтується на залученні талановитих людей з високим інтелектуальним рівнем знань та інформаційною культурою, що да можливість унікальне поєднувати професійні здібності, які становлять ядро кадрового потенціалу високо конкурентних фірм;
