Курсовая работа: Бюджетирование и управленческий учет на предприятии
Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.
Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центра ответственности:
- центр доходов;
- центр затрат;
- центр прибыли;
- центр инвестиций.
На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).
Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).
Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.
Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.
Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).
Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.
Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.
Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.
II Практическая часть
Краткое описание производственно – хозяйственной деятельности
Предприятием одним из первых освоено производство консервов. В августе 2005 года на заводе было вновь запушено круглосуточное производство консервов (которое изготавливается исключительно в соответствии с ГОСТ). Близкое нахождение сырьевых баз позволяет поддерживать низкую цену на данный продукт. Консервы изготавливаются как в классической упаковке, так и в промышленной таре – для нужд крупнейших производств России. Запущено производство консервов в новой упаковке - Doy-Pack. Современная металлизированная упаковка способствует длительному хранению продукта и более удобная в обиходе, пользуется у покупателей большой популярностью. Ассортимент выпускаемой продукции расширяется –овощные, фруктовые и томатные консервы.
В настоящее время завод начал реализацию нового современного проекта, не имеющего аналогов в России. В 3 квартале 2007 года, как и планировалось, запущен современный цех овощной консервации, в котором было законсервировано 10 млн. банок зеленого горошка (урожай июль-август 2007г.). Планировалось произвести гораздо больше консервированного зеленого горошка, но погодные условия были не самыми благоприятными в этом году. В настоящее время в цехе производится монтаж оборудования для производства первых и вторых блюд замороженных смесей. Данную продукцию можно будет увидеть на прилавках магазинов уже в следующем году.
Вся продукция завода вырабатывается только из натуральных продуктов, проходящих многоуровневый государственный контроль в микробиологических и физико-химических лабораториях, что определяет безопасность продукции для здоровья потребителей.
ООО «Консервный завод» выступает поставщиком продукции Министерству обороны РФ, Министерству внутренних дел РФ, Федеральной службе безопасности России, МЧС РФ и т.д.
Продукция завода отмечена многими дипломами, наградами и грамотами российских и международных выставок, а также вошла в перечень 100 лучших товаров России.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика статей бухгалтерского баланса за 10 месяцев 2008 г.
|
Номер п/п |
Наименование статьи | Данные на 01. 04. | Данные на 01. 07. | Данные на 01. 10. |
| 1. | Денежные средства | 1390677 | 1295072 | 1490075 |
| 2. | Чистая ссудная задолженность | 27865583 | 29172822 | 26318340 |
| 3. | Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы | 476860 | 443405 | 426204 |
| 4. | Всего активов | 36296147 | 41720381 | 35223818 |
| 5. | Всего обязательств | 33167023 | 38546458 | 31878050 |
| 6. | Всего пассивов | 36296147 | 41720381 | 35223818 |
Таблица 1. показывает, что с начала 2008 года происходит увеличение денежных средств завода на 7, 1 %, при этом чистая ссудная задолженность уменьшилась на 01. 10. 2008 на 6 %. Произошло довольно резкое снижение состава активов и пассивов с 01. 07. по 01. 10. на 16 %.
Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2005 – 2007 гг. представлен в Приложении (Таблица 1 - 6).
Задание
ООО «Консервный завод» специализируется на выпуске овощных, томатных и фруктовых консервов. Бюджетом продаж установлена следующая структура реализации:
Таблица 2
Исходные данные для решения управленческой задачи
| Виды консервов | Объем продаж (туб.) | Структура продаж, (%) | Объем продаж (тыс. руб.) |
| Овощные | 1977 | 61 | 8376 |
| Томатные | 756 | 24 | 3433 |
| Фруктовые | 467 | 15 | 1458 |
| Всего | 3200 | 100 | 13267 |
Переменные затраты на единицу продукции в соответствии с рецептурой должны составить:
Таблица 3
Исходные данные для решения управленческой задачи
| Виды консервов | Переменные затраты на ед. туб. (руб.) |
| Овощные | 1500 |
| Томатные | 1800 |
| Фруктовые | 2000 |
Определите величину постоянных и полных (совокупных) затрат предприятия, определите точку нулевой прибыли в условно – натуральном и стоимостном выражении; проанализируйте и предложите иной ассортимент продаж при условии сохранения постоянных расходов, рассчитайте максимально возможную величину выручки для получения дополнительно 348 тыс. руб. прибыли. [10, с.56]
Полные затраты - это отнесенная на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) общая сумма зависящих и не зависящих от объема производства затрат.
Исчисление объёма полных затрат в системе учета полных затрат осуществляется во всех степенях учета, т. е. при распределении видов затрат (например, материалы, заработная плата, амортизационные отчисления) по местам их возникновения; внутрипроизводственном отнесении затрат вспомогательного места возникновения (например, по электроэнергии) на главное место возникновения затрат (например, основного производства); формировании калькуляционных статей в главных местах возникновения затрат; отнесении затрат главных мест возникновения затрат на носители затрат; расчете краткосрочных результатов деятельности предприятия.
Постоянные затраты (применительно к объему производства)- это затраты, не зависящие от его изменения.
Констатацию зависимости затрат от объема производства следует понимать исключительно в том смысле, что при заданных общих условиях (например, наличия производственных фондов, списочного состава работников или расширении рассматриваемого периода) постоянные затраты не зависят от объёма выпуска продукции.
Постоянные затраты остаются неизменными для различных масштабов производства (производственной деятельности) за определенный период времени. Примерами таких затрат являются амортизационные отчисления по зданиям; жалованье, выплачиваемое руководителям; сборы за лизинг автомобильного транспорта, используемого персоналом, занимающимся непосредственным сбытом продукции (продавцами).
Постоянные затраты = прибыль – выручка + переменные затраты
Постоянные затраты = 4765 – 13 267 + (1500+1800+2000)*3200 = - 3241,7 тыс. руб.
Полные затраты = постоянные затраты + переменные затраты = 3241,7 + 5260,3 = 8502 тыс. руб.
Точка нулевой прибыли - объем продаж, обеспечивающий покрытие всех расходов, при котором предприятие будет в состоянии покрыть все свои расходы (постоянные и переменные), не получая прибыли. В более общем случае - объем или уровень операций, при котором совокупный доход равен совокупным издержкам, т.е. это точка нулевой прибыли или нулевых убытков.1. Размер дохода, при котором суммы доходов и расходов равны. Этот показатель может быть представлен в единицах (как результат отношения постоянных затрат к маржинальной прибыли на единицу) или в денежном выражении (как результат отношения постоянных затрат к доле маржинальной прибыли на единицу). Точка безубыточности соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль. Рассчитанный объем реализации (выпуска) продукции сопоставляется с проектной мощностью создаваемого предприятия. Точка безубыточности рассчитывается как отношение величины постоянных расходов к разности цены продукции и величины переменных расходов, деленной на объем реализации продукции.
Точка нулевой прибыли в стоимостном выражении = (объем продаж постоянные затраты)/переменные затраты
Точка нулевой прибыли в стоимостном выражении = (13267 – 3241,7)/5260,3 = 1,9 тыс. руб., т. е. при таком значении прибыли валовой доход от продаж фирмы равен ее валовым издержкам.
Точка нулевой прибыли в условно – натуральном выражении = (объем продаж постоянные затраты на единицу продукции)/переменные затраты на единицу продукции
Точка нулевой прибыли в условно – натуральном выражении = (3200 1013)/5300 = 0,41 туб., т. е. при продаже половины единиц валовой доход от продаж фирмы равен ее валовым издержкам.
Величина выручки = постоянные затраты + переменные затраты + прибыль
При получении дополнительно 348 тыс. руб. прибыли, выручка = 3241,7 + 5260,3 + 4765 +348 = 13615 тыс. руб.
В качестве иного ассортимента товаров можно предложить товары бытовой химии, а именно продукцию по уходу за телом, например, шампуни, гели для душа и прочее. Спрос на товары данной категории будет высоким, так эта продукция регулярного использования и быстро заканчивается. [7, с. 78]
Заключение
Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию: составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений. [3, 241]
