Быстрый поиск

Курсовая работа: Анализ деятельности организации

Стратегический SNW-анализ внутренней среды агентства представлен в табл. 1.

Таблица 1

SNW-анализ ООО «Вусович и К»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
№ п/п	Наименование стратегической позиции	сильная	нейтральная	слабая
1	Стратегия организации		Ö
2	Организационная структура		Ö
3	Общее финансовое положение	Ö
4	Конкурентоспособность продукции	Ö
5	Структура затрат	Ö
6	Эффективность системы реализации продукта			Ö
7	Использование информационных технологий	Ö
8	Уровень образовательных технологий	Ö
8.1	Качество материальной базы		Ö
8.2	Профессионализм ключевых специалистов	Ö
9	Уровень маркетинга		Ö
10	Уровень менеджмента	Ö
11	Известность товарного знака, политика брэндирования		Ö
12	Корпоративная культура			Ö

Как видно из табл. 1, основными слабыми сторонами внутренней структуры агентства являются недостаточно развитая корпоративная структура, недостаточно эффективная маркетинговая деятельность. На мой взгляд, это связано с тем, что в агентстве отсутствует маркетинговый отдел. Часть функций маркетингового отдела выполняет отдел распространения.

Долгосрочной целью рекламного отдела является достижение доли рынка, равной 25 % (на настоящий момент доля рынка предприятия невысока и не превышает 5 %). Наиболее сильными конкурентами предприятия являются крупные и опытные рекламные агентства г. Улан-Улэ: «Байкал», «Барис» - функционирующие с 1996 года. Именно они обслуживают такие крупные торговые компании г. Улан-Улэ как "Импекс-Центр" или "Славия-Тех".

5 Антикризисные меры, принятые для обеспечения финансовой устойчивости и восстановления платежеспособности предприятия

В настоящее время предприятие «ООО «Вусович и К» является платежеспособным, однако на случай утери платежеспособности на предприятии разработана антикризисная стратегия поведения, состоящая из 8 этапов.

На первом этапе создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д. Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

На втором этапе предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий.

На третьем этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации.в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители.

На пятом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

На седьмом этапе проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

На заключительном этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения.

Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок.

6 Управление производством (услугами)

Организация работы рекламного агентства ООО «Вусович и К» с клиентом может осуществляться двумя способами: через рекламного агента; непосредственно с рекламным отделом агентства через секретаря.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Взаимодействие клиента с агентством через рекламного агента осуществляется в несколько этапов.

1. Поиск потенциального клиента (это может осуществляться путем телефонных звонков или личного контакта). На этом этапе агент должен направить все свои усилия на то, чтобы убедить потенциального клиента в том, что размещение рекламной информации в изданиях его агентства наиболее выгодно для рекламодателя. В случае согласия клиента на размещение рекламы в журналах агентства, рекламный агент заключает с заказчиком типовой договор на размещение рекламы в изданиях агентства.

2. Разработка рекламного макета. Это может осуществляться либо самим рекламным агентом, либо совместно с рекламодателем.

3. Создание разработанного макета компьютерным отделом.

4. Этап согласования готового макета с заказчиком. Если рекламодатель заказывает цветную рекламу, то невозможно показать ему макет в цветном варианте (только в черно-белом). Однако, агент может предоставить клиенту цветной макет на дискете (электронная версия), но это во многом усложняет процесс визирования макета, что в дальнейшем может привести к отказу клиента сотрудничать с агентством.

5. Выставление рекламодателю счет - фактуры. Оплата рекламных услуг может осуществляться двумя способами:

- наличными деньгами (выписывается приходно-кассовый ордер и счет-фактура);

- по безналичному расчету (выставляется только счет-фактура)

Перед выставлением платежных документов обязательно оговаривается количество публикаций, так как от этого зависит процент скидок, который варьируется от 5% до 15%.

Реклама ставится в таблицу верстки по мере поступления денег в кассу или по предъявлению счет - фактуры (независимо от того, поступили ли деньги на расчетный счет агентства).

6. Корректировка рекламного текста профессиональным корректором и печать рекламы.

7. Доставка готового журнала заказчику. Причем рекламный агент должен убедиться, что вышедшее рекламное объявление полностью соответствует желанию рекламодателя. В противном случае клиенту приносятся извинения и предоставляется повышенный процент скидки или одна бесплатная публикация.

Этот метод взаимодействия рекламодателя с агентством удобен в том случае, когда офис заказчика находится далеко от редакции журнала или если у клиента просто нет времени заниматься рекламой (фирмы, у которых нет отдела маркетинга), и он предоставляют все заботы по рекламе рекламному агенту.

В том случае, когда рекламодатель сам желает проследить, так сказать, «рождение своей рекламы» либо просто не желает работать с агентом, он может работать напрямую с рекламным отделом. Для этого он связывается с секретарем рекламного отдела (по телефону, факсу, личным посещением редакции), и высказывает свои пожелания по поводу будущей рекламы.

В этом случае разработкой рекламного макета заказчик занимается сам (совместно с компьютерным отделом) или передает все материалы секретарю. Для того чтобы завизировать макет, рекламодателю приходится самому приезжать в офис и следить за созданием рекламного макета непосредственно в компьютерном отделе. В этом случае нередки конфликты между рекламодателями и сотрудниками компьютерного отдела, что является прямым недостатком этого метода.

Выставление платежных документов осуществляется кассиром непосредственно в редакции.

В том случае, если вышедшая реклама по каким-либо причинам не удовлетворяет клиента-рекламодателя (некачественная печать типографии, вина компьютерного отдела, вина рекламного отдела в лице секретаря), все претензии заказчик высказывает непосредственно заместителю главного редактора, тем самым, отнимая у него рабочее время даже в том случае, когда проблема незначительна.

Основными методами стимулирования работников на предприятии являются:

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)).

- «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. «Листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках.

- «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

- Организация питания за счет компании.

- Обеспечение работников проездными билетами.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Предоставление служебного автотранспорта (сотрудникам, которые проживают в районах, отдаленных от места работы).

7 Управление финансами

Управление финансами на предприятии в виду отсутствия финансового отдела осуществляется непосредственно директором предприятия. Функции по ведению отчетности организации возложены бухгалтерию.

Финансовые планы составляются непосредственно директором предприятия.

План доходов и расходов позволяет определить, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов реализации услуг .

Таблица 2

План доходов и расходов на 2005 г, тыс. руб.

№	Наименование статей	Всего	1 кв.	2 кв.	3кв.	4кв.
1	Доходы
1.1.	Доходы от реализации	1064	266	266	266	266
1.2.	Внереализационные доходы	15,8	3,95	3,95	3,95	3,95
	Итого	1079,8	269,95	269,95	269,95	269,95
2	Расходы
2.1.	Затраты денежного довольствия	0,0131	0,0033	0,0033	0,0033	0,0033
2.2.	Материальные затраты	71,95	17,98	17,98	17,98	17,98
2.3.	Амортизация основных фондов	14,39	3,59	3,59	3,59	3,59
2.4.	Прочие расходы	28,78	7,19	7,19	7,19	7,19
2.5.	Обязательное и добровольное страхование	0,0047	0,0011	0,0011	0,0011	0,0011
3	Прибыль
3.1.	Прибыль (налоговая)	948,86	237,21	237,21	237,21	237,21
3.2.	Отчисления в бюджет	227,71	56,92	56,92	56,92	56,92
3.3.	Прибыль к распределению	736,89	184,22	184,22	184,22	184,22