Дипломная работа: Удосконалення формування розподілу прибутку підприємства при зовнішньоекономічній діяльності
Знання іноземного партнера є дуже важливим і цінним ресурсом у діяльності підприємства за участю ноземного капіталу. Це є конкурентною перевагою підприємства, тому що іноземн партнери найчастіше володіють більш сучасними знаннями, ніж українські партнери по підприємству за участю іноземного капіталу. Таку перевагу необхідно розвивати і збільшувати, а для цього необхідні відповідні зміни в організац управління підприємствами за участю іноземного капіталу. Ці зміни передбачають подолання крос-культурних розходжень та гармонізацію економічних інтересів партнерів по підприємству за участю іноземного капіталу.
Необхідність теоретичного обгрунтування та розробки практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління діяльністю підприємств, здійснення їх розподілу, за участю ноземного капіталу і таких, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність на основі подолання крос-культурних розходжень та гармонізації економічних нтересів.
Для більш ефективного функціонування новостворених підприємницький структур досить важливого значення набуває вибір та побудова правильної організаційно структури, яка б повністю відповідала меті виділення чи реорганізац підприємства.
Формування управлінсько одиниці здійснюється за функціями підприємства. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, фінансова, кадрова та ін., своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує сво функції на рівні всього підприємства, включно з внутрішніми підрозділами й окремими філіалами. На кожному підприємстві є свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання і виробництва здійснюються управлінською одиницею, яка називається управління виробництвом.
На малих підприємствах технічне управління може забезпечувати здійснення функцій виробництва, постачання, кадрів або функція постачання і реалізац здійснюється одиницею під назвою комерційне управління. На великих підприємствах такий поділ буває рідко, оскільки там за кожною функцією створюється своя управлінська одиниця. Загалом можна сказати, що з урахуванням специфіки кожного підприємства відділи та служби управління поділяються на такі головні групи: технічні, допоміжні, комерційні, економічні, адміністративні та функції управління соціальним розвитком виробничого колективу.
У процес формування підрозділів управлінських одиниць використовуються ті ж методи або нші, що відповідають конкретним умовам і меті. Наприклад, якщо організація зовнішньоторгового відділення заснована на тому, що виконання зовнішньоторгового контракту є найбільш важливим для підприємства, яке випуска прості технічні товари, то можна використати функціональний підхід для розподілу функцій цього відділу на три головні групи: підготовка до експорту й робота на ринку; здійснення експорту; регулювання і контроль експорту.
Безперечно, що характер діяльності підприємства, його мета і стратегія визначають характер функцій та кількість їх. Наприклад, одержання прибутку вимагає вивчення ринку і конкурентів. Для поліпшення якост продукції необхідно проводити технічні дослідження.
Переваги методу поділу за функціями такі:
- виділення відносної важливості кожної управлінської функції;
- використання спеціалізації та її переваг;
- високий ступінь узгодженості й контролю в межах однієї конкретної функції та можливість диного підходу до розв'язання будь-якої проблеми, пов'язаної з цією функцією.
Недоліками цього методу можна вважати:
- ускладнення узгодженості й координації між різними функціональними менеджерами;
- ускладнення централізованого контролю за управлінськими функціями, особливо якщо вони розподілені в різних географічних районах;
- розширення сфер управлінської функції ускладнює підбір відповідного керівника, оскільки він має володіти широкою спеціалізацією, що, в свою чергу, ускладнює його службове просування.
При використанні методу в ТОВ «Банк Ренесанс Капітал» розподілу за функціями необхідно враховувати й вирішувати названі проблеми, виходячи з конкретних умов відповідного підприємства. Таким чином, усі структурні підрозділи органу управління об'єднуються в ланцюг головних груп.
Перша - структурні підрозділи об'єктів управління. Головна проблема при цьому полягає в тому, щоб не вийти за меж керованості, з одного боку, і не створити карликових підрозділів для керівництва невеликою кількістю об'єктів - з іншого.
Друга - головні функціональні структурні підрозділи (планування, контроль).
Третя - група підрозділів, що забезпечують здійснення міжгалузевих, господарських функцій (постачання, збут, фінанси, кадри та ін.).
Четверта - допоміжні та обслуговуючі підрозділи (канцелярія, архів тощо).
П'ята - керівництво, його заступники, президія, рада тощо.
Розподіл за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей. Таким чином, кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідному товар або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування тощо, але незалежно від інших управлінських одиниць. Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць і, особливо, для формування збутових відділень. Наприклад, таке відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організац технічного обслуговування їх.
Головні переваги методу: ефективне виконання та якість виробництва, координація, узгодженість використання переваг спеціалізації.
Недоліки: незалежність однієї одиниці від інших веде до дублювання функцій та ускладню хню діяльність; не використовуються переваги спеціалізації на рівні всього підприємства; вузька спеціалізація керівника управлінської одиниці ускладню управління ним різноманітними функціями одиниці.
Використовується на підприємствах, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідній групі споживачів і здійснює необхідн функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів та підприємств, які здійснюють такі функції, як постачання, розробка продукції, її виробництво, реклама, реалізація тощо, відповідно до вимог кожної групи споживачів. Такий підхід забезпечує ефективний збут готової продукції підприємства, дає змогу набирати фахівців і планувати їхню роботу відповідно до вимог будь-якої групи споживачів, координувати дії в межах однієї одиниці.
Недоліки: складність координації діяльності різних управлінських одиниць, неможливість використання переваг однієї функції тощо.
Застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідно управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції, незалежно від іншо одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва поділяється на етапи: прядіння, ткання, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінсько одиниці. Такий метод дає змогу найбільш повно використати можливост працівників, обладнання, верстатів, удосконалити процес виробництва координувати діяльність у межах конкретного етапу. Тут досягається високої міри безпосереднього контролю. У процесі будь-якого етапу без безпосереднього контролю виявляється неякісна робота попереднього етапу.
Недоліки: вузька координація діяльності управлінських одиниць різних етапів через взаємозалежність етапів. Вузька спеціалізація керівника одиниці ускладнює для нього управління всіма функціями.
На багатьох підприємствах з різних причин використовується змінний режим роботи. Управлінські функц робочих змін відрізняються одна від однієї більшою чи меншою мірою. Робота поділяється на денні, вечірні та нічні зміни. Очолюють роботу начальники зміни, котрі підпорядковуються генеральному директору. Адміністратори кожної зміни мають свої функції і програму роботи, котрі можуть відрізнятися від інших управлінських одиниць, що залежить від специфічних умов роботи зміни та вимог. Цей метод використовується при організації управління виробництвом.
Кожний завод або філія конкретного підприємства розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Адміністративний поділ та розподіл робіт здійснюється з урахуванням внутрішніх умов, без втручання центрального керівництва, крім випадків, коли рішення окремих питань входить до компетенц самої центральної адміністрації. Такими питаннями можуть бути: постачання, фінансування, реклама тощо.
Перевагами цього методу є: організація робіт з урахуванням місцевих умов; самостійність філій, відсутність бюрократичних перешкод; сприяння просуванню керівників філій на більш високі посади. Це найбільш вдалий метод при розробці робіт за географічними районами. Проте крайнощі при застосуванні цього методу ведуть до дроблення функцій підприємства за філіями, що є причиною послаблення координації діяльності, зменшення рол центрального апарату та його повноважень.
У міру збільшення організації та розширення управлінських функцій, зростання масштабу діяльност застосування якогось одного методу стає недостатнім. У такому раз використовуються різні методи. При цьому використовують переваги кожного методу , в міру можливості, уникають його недоліків, що забезпечує найбільш ефективне функціонування організаційної структури управління, що створюється післі поділу та реорганізації.
Наприклад, поряд з використанням методу поділу на етапи виробництва такі функції, як фінансова та постачання, перебувають у компетенції центральної адміністрації, котра розв'язує їх на рівні всього підприємства. Більшість сучасних фірм при формуванні організаційної структури управління використовують різноманітн методи побудови, що дає змогу уникнути недоліків кожного методу, ефективно використовувати їхні переваги та проявляти гнучкість при подальшому коригуванн мети і стратегії підприємства, зміні умов існування фірми тощо.
Різноманітність та складність організаційних структур, факторів та умов, що їх визначають, об'єктивно зумовлюють існування різноманітних методів удосконалення останніх. Найбільш відомі такі методи. Експертний метод полягає в попередньому дослідженні діючо структури управління, виявленні її слабких місць. З цією метою проводиться діагностичне обстеження системи управління, щоб вивчити її стан на основі порівняння фактичних значень відповідних показників з нормативними і плановими значеннями х. Аналіз цих показників дає змогу встановлювати недоліки резервів у діяльності системи управління, поставити їм точний діагноз. Як правило, ця робота супроводжується проведенням так званого прогностичного аналізу, завдання якого полягає у вивченні поведінки діючої системи в динаміці, виявленн тенденцій її зміни, а також у поясненні причин, що зумовили ці зміни.
Експертний метод у практиці вдосконалення організаційних структур та новостворених підприємств використовується досить широко. Це пояснюється недостатнім розвитком кількісних методів аналізу, недоліками нормативної бази тощо. Перевагою експертного методу є оперативність отримання результатів аналізу та розробка рекомендацій щодо усунення недоліків організаційних структур та новостворених підприємств.
Метод порівняння та аналогії полягає у використанні при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці на підприємствах із подібними умовами (розмір, тип виробництва, складність продукції тощо). Цей метод передбачає розробку та вдосконалення типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій управління, різноманітних розрахункових формул для визначення нормативів чисельності управлінського апарату. Він найбільш поширений у практиці галузевих підприємств, об'єднань. Широке використання методу привело до уніфікації організаційних структур управління на підприємствах галузей, упорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінсько діяльності, що є позитивним. Разом з тим цей метод орієнтує на постійний склад функцій управління, ставить жорсткі обмеження у виборі організаційних структур.
Зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основ обсягів і складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова організаційна структура та інші типові рішення щодо побудови апарату управління.
Метод структуризації мети рунтується на уявленні про виробничо-господарську організацію як багатоцільову систему. Метод передбачає структуризацію мети (завдань) організації за відповідними ознаками, які є основою для виділення видів діяльності, складу управлінських робіт. Групування управлінських робіт за визначеними правилами дає можливість визначити структурні підрозділи та орієнтувати їхню діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.
Метод організаційного моделювання ґрунтується на використанні відповідних формалізованих уявлень (моделей) об'єкта і структури управління. Серед групи методів організаційного моделювання найбільш відомий метод, в основі якого лежить декомпозиція нформаційного процесу виконання управлінських робіт. Відповідно до цього методу у виробничих процесах виділяють місця, де необхідний управлінський вплив. Далі встановлюються характер та періодичність цих впливів, склад і обсяг нформації, необхідні технічні засоби та інші складові процесу управління.
Розробка процесів управління відбувається з урахуванням нормативних вимог до організації їх. На основі характеристик розроблених процесів управління (їхні періодичність, трудомісткість тощо) визначають кількість працівників, їхню підпорядкованість у процесі виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.
До методів організаційного моделювання слід віднести ті, в яких використовуються параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Сутність цих методів полягає у встановленні зв'язків параметрів системи управління й виробничо-технічних факторів, у визначенні спрямованості дій та міцності цих зв'язків. Особливістю параметричного методу є дослідження кількісних характеристик для опису системи управління та її структури. Вибір конкретного методу проведення робіт з удосконалення організаційної структури управління залежить від характеру проблем, що стоять перед підприємством, наявності ресурсів, кваліфікованих виконавців, міри обґрунтованості нормативної та методичної бази й інших умов. На практиці, як правило, використовується поєднання розглянутих методів, котр доповнюють один одного. Наприклад, використання методу структуризації мети часто передбачає залучення експертів, аналітичної інформації. З іншого боку, використання експертного методу при вдосконаленні структури управління не виключа застосування типових рішень, аналогів, що себе виправдали на практиці.
Тому, групування методів та методик, їх комплексна оцінка показує найбільш поширенні недоліки формування нового підприємства та організацію його управлінської структури.
Використання вищеперерахованих методик дозволяє на більш високому економічному та фінансовому рівні вирішувати питання розподілу прибутку ТОВ «Банк Ренесанс Капітал». Дані методики дозволять вирішити питання розосередження чистого прибутку отриманого від зовнішньоекономічної діяльності у напрямку найбільш необхідному в тому чи іншому фінансовому році.
3.2. Вдосконалення управління формування розподілу підприємства при зовнішньоекономічній діяльності з використанням інформаційних технологій
Формування системи поділу та реорганізації прибутку підприємства є актуальною науковою проблемою, яка в Україні набула особливого значення з огляду на сучасні умови господарювання та зростання ролі антикризового управління та стратегічного менеджменту. Водночас, недостатність теоретичних напрацювань щодо розкриття сутності інформаційного забезпечення в контексті елементів системи поділу підприємств зумовлює поглиблення економічної кризи на багатьох вітчизняних підприємствах.
Одним із основних елементів системи поділу є інформаційне забезпечення. Поширення глобалізаційних процесів, підвищення рівня конкуренції, зростання вітчизняної економіки та інш швидкі зміни у зовнішньому середовищі підприємства, а, відповідно, необхідність прийняття адекватних та оперативних управлінських рішень вимагає створення сучасних інформаційних систем підприємства. Однією із функцій інформаційно системи підприємства є функція забезпечення інформацією менеджерів, як займаються питаннями розподілу підприємства. Структурно інформаційне забезпечення системи поділу підприємства має складатися з двох основних підсистем: у першій формується інформація про внутрішнє середовище підприємства та надається інформаційна підтримка для прийняття управлінських рішень; у другій підсистемі досліджується зовнішнє середовище та налагоджуються контакти з зовнішніми групами впливу. При цьому основними принципами взаємодії цих двох підсистем є сумісність та взаємодоповнюваність.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
