Дипломная работа: Менеджмент

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

-осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

-установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

-определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

-формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.

-уровень принятия решений: где, кто, когда.

-системность организационной структуры

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

-единство управления независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

-скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

-единство подчинения – у каждого только один начальник;

-принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

-масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

-принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

-избирательность руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

-дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

-сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

-контроль операций должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

-планирование предшествует делу;

-гибкость – структура отвечает ситуации;

-доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управле­ния;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых под­разделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Структура управления производственно-хозяйственной организаци­ей как объект проектирования — сложная система.

Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, адми­нистративно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, од­нозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализован­ных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

3. Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.  При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

    Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Практическая часть

 

1. Общая характеристика предприятия

«Амур-Пиво» создано для обеспечения реализации программ и заданий по производству пивобезалкогольных напитков на территории Хабаровского края и за его пределами. На договорных условиях с организациями и предприятиями торговли ОАО «Амур-Пиво» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

-    производство пива;

-    производство минеральной воды;

-    производство солода, дикоросов;

-    производство углекислоты и других видов продукции;

-    осуществление торгово-коммерческой деятельности;

-    осуществление внешнеэкономической деятельности;

-    осуществление другой деятельности, не запрещенной законодательством РФ;

-    оказание медицинской помощи работникам предприятия.

Открытое акционерное общество «Амур-Пиво» (ОАО «Амур-Пиво») создано в 1992 г. путем приватизации пивоваренного завода «Хабаровский №2». Оно является правопреемником прав и обязанностей государственного предприятия «Хабаровский №2».

Учредителями ОАО «Амур-Пиво» является одно юридическое лицо, остальные учредители – физические лица. Доли государственной собственности в уставном капитале нет.

Учредительным документом ОАО «Амур-Пиво» является его устав.

ОАО «Амур-Пиво» выпускает свыше 10 сортов пива, начиная с традиционного «Жигулевского» и заканчивая темным «Черный принц». А также «Рижское», «Славянское», «Золотой Орел», «Хорал», «Ерофей», «Черный жемчуг».

Также на предприятии выпускаются углекислые минеральные воды следующего качества: «Хабаровская-1» - лечебно гидрокарбонатная натриевая борная, «Хабаровская-3» - столовая, «Хабаровская-2» - лечебно-столовая.

               

        

Рис. 1. Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации характеризуется тремя фазами:

I – становление;

II – зрелость;

III – спад.

Положение ОАО «Амур-Пиво» на данном графике обозначим символом (А).

Персонал.

Численность персонала 1005 человек. С начала 1998 г. принято 223 человека, уволено 50 (по собственному желанию 48).

Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в 1999 г. – 55% к 1998 г. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.

Таблица 1

Динамика численности персонала ОАО «Амур-Пиво»

Категория	1997	1998	1999
Рабочие, чел.	351	390	519
Всего, производственно-промышленный персонал, чел.	489	564	723
Непромышленный персонал, чел.	81	114	177
Совместители, чел.	27	42	90
Несписочный персонал, чел.	6	12	15
Всего, средняя численность персонала, чел.	603	723	1005

Также наблюдается увеличение средней численности персонала в 1999 г. – 37% к 1998 г., что отражает динамику увеличения всего персонала по предприятию в целом.

Таблица 2

Анализ численности и состава персонала по подразделениям за 1998-1999 гг.

Категории	Период			План к базису		Факт к базису		Факт по плану
	1998, базис	1999 план	1999 факт	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сектор сбыта
Всего	33	36	36	3	110	6	120	3	110
ППП в т. ч.	18	18	21	-	100	3	117	0	117
рабочие	3	3	6	-	100	3	200	3	200
Непромыш. персонал	9	9	9	-	100	-	-	-	-

Неспис. состав	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Совместители	3	6	6	3	200	3	200	-	-
Производственный сектор
Всего	603	867	837	264	144	234	139	-30	96
ППП в т. ч.	501	702	639	201	140	138	128	-63	91
рабочие	366	513	489	156	140	123	134	-24	95
Непромыш. персонал	60	81	108	21	135	48	180	27	134
Неспис. состав	33	75	81	42	227	48	245	6	108
Совместители	9	9	9	-	100	-	-	-	-
Технический сектор
Всего	99	1263	132	27	127	33	134	6	105
ППП в т. ч.	45	60	63	15	133	18	140	3	105
рабочие	21	24	24	3	114	3	114	-	-
Непромыш. персонал	45	60	60	15	133	5	138	-	-
Неспис. состав	9	6	9	-3	67	-	-	1	-
Совместители	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого по предприятию
Всего	732	972	1005	294	140	273	137	-21	98
ППП в т. ч.	564	780	723	216	138	159	128	-57	93
рабочие	390	540	519	150	138	129	133	-21	96
Непромыш. персонал	114	150	177	36	132	63	155	27	118
Неспис. состав	42	81	90	39	193	48	214	9	111
Совместители	12	15	15	3	125	3	125	-	-

Таблица 3

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5