Дипломная работа: Аспекты организации системы управления
Еще одним важнейшим качеством организации управления является ее гибкость. Если исходить из взаимоотношений сотрудничества, то эти взаимоотношения не следует смешивать с отсутствием точного определения отношений подчинения, которое считается отрицательным фактом. С одной стороны слишком «неформальная» структура управления бывает обычно нечеткой и случается иногда так, что какое-нибудь затруднение частного характера приводит или обнаруживает значительно более серьезные трудности. С другой стороны, сложившиеся привычки часто делают организацию управления менее гибкой, чем это требуется при рациональной организации. Такая «закостенелость» сопровождается нечеткостью и другими недостатками, выражающимися в неудовлетворительном осуществлении функций, или, наоборот, их дублировании несколькими лицами, занимающимися той же проблемой. Таким образом, можно прийти почти к парадоксальному выводу о том, что гибкость структуры управления зависит от психологии руководства фирмой.
Когда предприятие расширяется и возникает необходимость в создании специализированных служб, то есть функциональных служб в том смысле, что им доверяется осуществление определенной функции предприятия, то в этом случае происходит передача компетенции от линейного начальника соответствующему специалисту.
Соответствующая подготовка персонала создает возможность организации таких структур управления, которые оказываются способными изменятся в соответствии с тем, что некоторые называют динамичными органиграммами.
Еще один вопрос заключается в приспособлении структуры управления к личным особенностям руководящих работников. Здесь обнаруживается две тенденции. Считается, что структурная организация предприятия должна быть приспособлена к тем руководящим кадрам, которыми располагает данное предприятие, а другое мнение, наоборот, считается, что структура организации управления должна строиться в соответствии с целями предприятия и что конкретные лица должны подбираться или подготавливаться в соответствии с потребностями установленной структуры. Первая из этих тенденций отражает реакцию или тех, кто испытывает трудности в наборе и подготовке персонала (что часто имеет место на предприятиях средней величины, а также на предприятиях, расположенных в малопривлекательных районах), или тех, кто вообще отрицательно относится к любым изменениям в составе своего персонала и кто, в частности, воздерживается от увольнения какого-нибудь руководящего работника, удовлетворяющего лишь посредственно те требования, которые к нему предъявляются.
Другая тенденция соответствует, скорее, политике предприятий, не испытывающих трудностей при наборе руководящих работников, или располагающих соответствующей системой подготовки руководящих кадров, или, наконец, имеющих в резерве людей, которые могут быть выдвинуты.
Однако, между этими двумя точками зрения не существует непримиримого противоречия. В самом деле, желательно построить безупречную структуру управления предприятием в соответствии с потребностями его развития. Но если руководитель предприятия при наличии этой структуры должен учитывать предполагаемый уход на пенсию, замену, подготовку, новый набор и т.д., то совершенно естественно он будет стараться приспособить свою структуру управления к фактической структуре, к тому персоналу, которым он располагает. Для этого достаточно, возможно, более правильно распределить людей так, чтобы это распределение соответствовало, с одной стороны, их способностям, а с другой – обеспечению человеческих отношений. Таким методом можно постепенно подойти к структуре, более приспособленной к данному предприятию (всегда помня о том, что получило название «воздушного десанта», т.е. не принимая на работу в случае смерти или ухода на пенсию руководящего работника со стороны, на попытавшись сначала найти подходящую для продвижения кандидатуру среди работников данного предприятия). Я считаю, что такой «воздушный десант» оказывает очень неблагоприятное влияние на моральное состояние руководящих работников, а в результате этого и на человеческие отношения, которые воздействуют на производительность.
2. Анализ эффективности системы организации управления предприятием
2.1 Характеристика базового предприятия как объекта исследования и анализ его финансово-экономического положения
Данное предприятие является открытым акционерным обществом «ЭМСС».
Открытым акционер обществом называется хозяйственное общество, уставной капитал которого делится на определенное число акций. Акции могут быть реализованы их держателями. Голосование на собрании акционеров осуществляется по принципу: одна акция – один голос. Изменение устава открытого акционерного общества и решение о прекращении его деятельности или изменении уставного фонда принимается не менее чем тремя четвертями голосов лиц, участвующих в собрании акционеров.
Главная особенность открытого акционерного общества состоит в том, что его имущественный и денежный капитал формируется путем открытой, свободной продажи своих акций. Акции продают либо на первичном рынке по средствам перепродажи по рыночным ценам. Акционерные общества открытого типа представляют одну из наиболее распространенных и цивилизованных современных форм организации коллективного бизнеса.
Именно акционерное общество является единственным полновластным собственником принадлежащего ему имущественного комплекса, т.е. материально – вещественных, информационных и интеллектуальных ценностей. Акционеры являются собственниками только ценных бумаг, которые дают право получения определенной доли дохода общества в виде % именуемых дивидендам.
Акционер способен влиять на использование имущественного комплекса и его деятельности в целом, участвуя в управлении. Такое право реализуется, прежде всего, благодаря тому, что обыкновенная акция дает возможность голосовать на собрании акционеров, избирать правление.
В связи с низкой платежеспособностью украинских предприятий, ОАО «ЭМСС» последние годы наращивает объем экспорта, стараясь осваивать рынки ближнего зарубежья.
В связи с углублением ориентации ОАО «ЭМСС» на экспорт, предприятие вышло на новые рынки, что повлекло за собой увеличение объема производства и реализации продукции.
Так как выручка от реализации растет, план по реализации постоянно перевыполняется (табл. 2.1).
Таблица 2.1 Анализ выполнения плана реализации за 2004–2006 годы
| Показатели | 2004 год | 2006 год | ||||
| план | Факт | % выполнения | План | факт | % выполнения | |
| Выручка от реализации, тыс. грн. | 21765,8 | 23942,4 | 110 | 39322,3 | 44316,2 | 112 |
Производственная возможность предприятия определяется исходя из экономической целесообразности и потребностей отечественного и зарубежного рынков сбыта продукции, в настоящее время производственная мощность предприятия – 40 тысяч тонн продукции в год.
В последнее время, в связи с увеличением объема производства и реализации продукции увеличился процент использования производственных мощностей предприятия.
Таблица 2.2 Динамика использования производственных мощностей предприятия
| Показатели | 2005 год | 2006 | Изменения |
| Производственная мощность (тыс. тонн) | 40 | 40 | 0 |
| Производство (тыс. тонн.) | 21 | 29 | +8 |
| Процент использования мощностей (%) | 52,25 | 72,5 | +20,25 |
Чрезмерное использование производственных мощностей ведет к быстрому износу оборудования, поэтому необходимо либо увеличить производственную мощность, либо снизить объем добычи и реализации, однако это может привести к снижению прибыли и рентабельности капитала.
Изменение объема производства повлекло за собой изменение объема балансовой прибыли (табл. 2.3.).
Таблица 2.3 Анализ состава и динамики балансовой прибыли за 2005–2006 г.
| Состав балансовой прибыли | 2005 год | 2006 год | Отклонение (+; -) | ||
| Сумма, тыс. грн. | Структура, % | Сумма, тыс. грн. | Структура, % | ||
| Балансовая прибыль | 8194,7 | 100 | 22665,6 | 100 | +14470,9 |
| Прибыль от реализации | 8273,2 | 100,95 | 22095,6 | 97,48 | +13822,4 |
| Прибыль от прочей реализации | 105,8 | 1,29 | 121,4 | 0,54 | +15,6 |
| Внереализационные финансовые результаты | -184,3 | -2,24 | 448,6 | 1,98 | +632,9 |
Как показывает таблица 2.3, балансовая прибыль в 2006 году была увеличена на 14470,9 тыс. грн., что составило 277% по отношению к 2005 году.
Увеличение балансовой прибыли произошло вследствие увеличения прибыли от реализации на 13822,4 тыс. грн., прибыли от прочей реализации на 15,6 тыс. грн. и увеличения вне реализационных финансовых результатов на 632,9 тыс. грн.
Как видно из таблицы 2.3, основную часть прибыли предприятие получает от основной деятельности, что составило в 2005 году 100,95%, а в 2006 году 97,48%.
Прибыль от реализации в 2006 году увеличилась на 13822,4 тыс. грн. по сравнению с 2005 годом. Это изменение произошло вследствие увеличения выручки от реализации и себестоимости реализуемой продукции.
Таблица 2.4 Факторный анализ прибыли от реализации за 2005–2006 год
Показатель |
2005 год | 2006 год | Отклонение (+; -) |
| Выручка от реализации продукции за вычетом НДС, акцизного налога и др. отчислений от выручки, тыс. грн. | 23942,4 | 44316,2 | +20373,8 |
| Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. грн. | 15669,2 | 22220,6 | +6551,4 |
| Прибыль от реализации продукции, тыс. грн. | 8273,2 | 22095,6 | +13822,4 |
На изменение прибыли от реализации повлияли следующие факторы: изменение выручки от реализации повлекло за собой увеличение прибыли на 20373,8 тыс. грн., в результате чего прибыль в 2006 году увеличилась на 13822,4 тыс. грн.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.
Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:
1) показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства и инвестиционных проектов;
2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;
3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.
Все эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.
Рентабельность производственной деятельности (окупаемости издержек) исчисляется путем отношения валовой и чистой прибыли к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции.
, где
R рентабельность;
Прп – валовая прибыль;
И – сумма затрат по реализованной или произведенной продукции.
Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждой гривни, затраченной на производство и реализацию продукции.
Рентабельность производственной деятельности в 2005 году составила:
(52%)
Рентабельность производственной деятельности в 2006 году составила:
(99%)
В 2006 году произошло увеличение рентабельности по сравнению с 2005 годом на 47%, что свидетельствует о повышении эффективности производственной деятельности предприятия.
Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с гривни продаж. Широкое применение этот показатель получил в рыночной экономике. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.
; где
Rn рентабельность продаж;
ВР – выручка;
Прп – валовая прибыль.
Рентабельность продаж в 2005 году составила:
(34,6%)
Рентабельность продаж в 2006 году составила:
(49,8%)
Таким образом, рентабельность продаж увеличилась на 15,2%, что свидетельствует о повышении эффективности предпринимательской деятельности предприятия.
На изменение рентабельности продаж повлияли такие факторы как изменение выручки от реализации и себестоимости реализованной продукции.
