Реферат: Затраты на качество
Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие:
v Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием недовольств и жалоб потребителей.
v Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя.
v Дополнительные транспортные расходы.
v Издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.
Перечисленные затраты могут быть навлечены персоналом различных отделов, таких как:
v Проектный отдел;
v Технологический отдел;
v Экономический;
v Отдел сбыта;
v Отдел технического обслуживания;
v Транспортный;
v Юридический;
v Отдел обеспечения качества.
Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, опять таки, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.
И все же, один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить - это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия и предрасположенности потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% от общих затрат на качество [5]. Однако, многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой либо степенью точности — они только предположительны.
5.2.4. Затраты на предупредительные мероприятия
Эти затраты, вероятно, наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени. Посмотрите еще раз составляющие затрат на предупредительные мероприятия, чтобы понять, что имеется в виду.
Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:
v производство;
v продажа и маркетинг;
v проектирование и разработка;
v инженерное обеспечение;
v планирование процесса;
v исследования;
v лабораторные испытания;
v финансово-экономическое обеспечение;
v обработка данных;
v обучение.
В добавление к этому, большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества.
Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.
Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за:
v Обслуживание, калибровку и проверку измерительного оборудования;
v Консультации;
v Курсы обучения.
5.3. Источники
При определении затрат на качество необходимо помнить, что:
v Затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т.п.;
v Выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;
v Стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;
v Объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником;
v Если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;
v Классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.
Если все элементы собраны и распределены с достаточной точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в интерпретацию данных.
5.4. Ответственность за сбор информации и ее анализ
Кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество? Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager). Распределение деятельности и ответственности за нее может быть следующее:
| ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ | ИСПОЛНИТЕЛЬ |
| Определение категорий затрат | Экономический отдел и Отдел обеспечения Качества |
| Сбор данных о затратах | Экономический отдел |
| Распределение данных по категориям | Экономический отдел |
| Предоставление данных о затратах в Отдел Обеспечения Качества | Экономический отдел |
| Анализ затрат | Отдел обеспечения качества |
| Исследование причин | Отдел обеспечения качества |
| Разработка рекомендаций по снижению затрат | Отдел обеспечения качества |
| Составление отчета по затратам на качество и его рассылка | Отдел обеспечения качества |
| Координация деятельности по управлению затратами внутри всего предприятия | Отдел обеспечения качества |
| Наблюдение за выполнением рекомендаций и корректирующих мероприятий | Отдел обеспечения качества |
Необязательно должно быть именно так. Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.
6. БАЗА ИЗМЕРЕНИЙ
Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Для иллюстрации сказанного рассмотрим пример. Предположим, что какая-либо организация получила общие затраты на качество за четыре периода подряд (в условных единицах):
10 11 12 13
Эти данные, рассмотренные изолировано, приводят к выводу о том, что увеличение затрат на качество выходит из-под контроля.
Тем не менее, если мы посмотрим объем производства за те же самые периоды времени, то обнаружим следующие величины:
80 100 120 140
Если теперь сравнить общие затраты на качество (TQC), отнесенные к объему производства (VP) за тот же период (в %), то можно получить следующие данные:
12,5% 11% 10% 9,3%
Очевидно, что управление затратами на качество не ухудшалось по периодам, как это предполагалось первоначально, а скорее улучшалось. Хотя общие затраты на качество и увеличивались, объем производства увеличивался в большей степени. Таким образом:
Мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства.
В рассмотренном выше примере, объем производства есть так называемая база измерений.
При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же.
6.1. Типовые базы измерений
Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем, под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.
Однако если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время, как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем проданной продукции отличается от объема поставленной продукции, поскольку продукция, поставленная потребителю, на данный момент может быть еще не оплачена. Точно также и объем произведенной продукции может не совпадать с объемом реально проданной или поставленной. Конечно же, решение о том, к какой базе измерений относить затраты на качество: к стоимости произведенной продукции; к числу произведенных единиц продукта; к объему проданной продукции; к стоимости поставленной продукции — должно быть принято самим предприятием, и руководство при этом должно быть уверено, что полученные результаты действительно отражают реальную и объективную картину затрат на качество.
6.2. Другие базы измерений
Ниже рассмотрены некоторые часто используемые базы измерений и поясняется, почему их рекомендуют использовать:
v Добавленная стоимость.
v Трудоемкость.
v Себестоимость.
v Альтернативные соотношения.
6.2.1. Добавленная стоимость
Добавленная стоимость — это стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства.
Используя добавленную стоимость в качестве базы измерений, автоматически учитываются:
v изменение объема производства, поскольку эта база соответствует произведенному количеству продукции;
v инфляционные тенденции, поскольку если стоимость материалов повышается, то и повышается цена конечного продукта.
Кроме того, результаты не зависят от неравномерности (в т.ч. сезонной) продажи продукции.
Итак, мы можем использовать для анализа отношение общих затрат на качество к добавленной стоимости.
6.2.2. Трудоемкость
Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто используемая на практике финансовая категория, и поэтому данные, требующиеся для использования этой базы измерений должны быть безусловно доступны. Однако, трудоемкость должна использоваться с осторожностью, поскольку она может изменяться во времени вследствие:
v автоматизации процессов;
v улучшения технологии;
v смены обслуживающего персонала.
Таким образом, трудоемкость как база измерений может быть использована только для коротких промежутков времени.
Важно помнить следующее:
Трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции;
Необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.
Типичный пример использования данной базы: отношение внутренних затрат на дефект к трудоемкости.
6.2.3. Себестоимость
Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов.
В различные периоды времени, на себестоимость могут оказывать влияние следующие факторы:
v автоматизации процессов;
v внедрение новых технологий;
v применение альтернативных материалов;
v смены обслуживающего персонала.
Тем не менее, поскольку в эту категорию вовлечена целая группа затрат, влияние временных изменений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений был использован только лишь один элемент затрат.
В частности, трудоемкость снижается при внедрении автоматизации на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.
Типичное соотношение с использованием этой базы измерений может быть следующее: потери на брак, отнесенные к себестоимости.
6.2.4. Альтернативные соотношения
Мы не должны останавливаться только лишь на тех соотношениях, которые уже рассмотрели выше. Можно использовать любые соотношения, которые помогут рассортировать интересующую нас информацию.
6.2.5. Использование соотношений
Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности деятельности в различные периоды времени. Поэтому, необходимо:
v Быть последовательным в использовании базы измерений.
v Использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах времени или количестве продукции.
v Следить, чтобы в каждом соотношении и числитель и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени.
7. ОТЧЕТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО
7.1. Общие положения
Следующая задача — проведение анализа затрат на качество и составление отчета в том виде, который смог бы оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.
Анализ затрат на качество — сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.
Представленный в финансовых терминах и составленный простым языком, отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед другими видами отчетов по менеджменту. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие и дает сильный толчок каждому, кто его получает.
Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается и от того, какую роль играет в рамках организации тот, кому данный конкретный отчет предназначен.
Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.
Среднее и линейное руководство должно получить более детальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т.д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качество — представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.
Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:
v сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;
v сравнить текущий уровень с поставленными целями;
v выявить наиболее значительные области затрат;
v выбрать области для улучшения;
v оценить эффективность программ по улучшению.
Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:
v расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;
v четкий, выразительный, краткий, который не заставляет «копать» для того, чтобы «добыть» информацию;
v подсказывает о возможных направлениях деятельности.
7.2. Отчет высшему руководству
Отчет, предназначаемый высшему руководству, может быть построен в виде таблицы и сопровождаться графиком, а также, при необходимости, лаконичными и четкими комментариями. Кроме того, важнейшие моменты могут быть подчеркнуты особо. Например, может быть представлена экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности.
 |
7.3. Отчет для руководителей среднего звена
Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, «X», «Y» и «Z». Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.
Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество, аналогичную той, что была описана в п.7.2, в качестве отчета для высшего руководства. Однако должна быть представлена только та информация, которая касается лишь сферы деятельности начальника цеха, т.е. отделенная от любой другой и дополненная необходимыми разделами. В результате, начальник цеха может получить итоговый отчет по затратам на качество для каждой линии, в виде, например, таблицы 1.
| ЛИНИЯ «Х» | ПЕРИОДЫ | |||
| Затраты | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Предупредительные | ||||
| На контроль | ||||
| На внутренние потери | ||||
| На внешние потери | ||||
| Общие затраты на качество | ||||
| Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж | ||||
| Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости | ||||
Таблица 1. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству
В результате анализа соответствующей информации, предоставленной в таблице 1, можно выявить различные тенденции. Например, при наличии высоких внешних или внутренних затрат на дефект руководитель может принять решение о проведении дополнительных предупредительных мероприятий по снижению этих затрат, и проследить за результатами проведенной работы в следующем периоде.
Однако прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего? и пр. Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает, какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.
Более подробная информация, представляющая внутренние затраты на дефект может быть представлена, например, в виде таблицы 2:
| КОД | ИСТОЧНИК ЗАТРАТ | СУММА (усл.ед.) | ДОЛЯ (%) |
| С1 | Отходы производства | ||
| С2 | Переделки и ремонт | ||
| С3 | Анализ неисправностей и отказов | ||
| С4 | Снижение сорта | ||
| С5 | Отходы, переделки, ремонт, возникшие по вине поставщиков | ||
| ИТОГО: | 100 | ||
Таблица 2. Составляющие затрат на внутренние потери
Предположим, что значение графы «Отходы производства» (С1) имеет наибольшее значение. Тогда эта область является существенной областью для улучшения. Более детальная информация отразит этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:
| ЭТАПЫ ПРОИЗВОДСТВА | СУММА (усл.ед.) | ДОЛЯ (%) |
| Складирование | ||
| Литье | ||
| Обрезка листовых заготовок | ||
| Механообработка | ||
| Сборка узлов | ||
| Установка электроаппаратуры | ||
| Окончательная сборка | ||
| Остальное | ||
| ИТОГО: | 100 |
Таблица 3. Этапы, на которых возникают затраты на отходы
Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем, имеющих наибольший результат по снижению расходов, соответствующих данному этапу производства.
Однако начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области, например, механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:
v недостаточные возможности оборудования;
v небрежность оператора;
v неточность технологического процесса;
v неточность контрольного и испытательного оборудования;
v неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
v непригодные инструменты;
v поврежденные приспособления и технологическая оснастка.
Затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.
Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с «огнем» вместо «предупреждения пожаров».
Итак, мы должны отметить, что:
Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.
8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все вышеизложенное вероятно кажется весьма трудоемким и сложным для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организаций внедрили систему сбора и анализа затрат на качество. Менеджер должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании.
Затраты на обеспечение качества продукции являются частью общих затрат на производство и эксплуатацию продукции за весь период ее службы. Анализ расходов на качество проводится в основном с целью определения важнейших и первоочередных задач по повышению качества.
Политика предприятия должна быть направлена на достижение высокого качества. Брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии. Но в любом случае затраты на брак также необходимо анализировать и принимать соответствующие решения для обеспечения высокого качества продукции.
Умело организованный сбор информации по затратам на качество, ее анализ и обработка, позволят руководителю осуществлять полноценную управленческую деятельность, что может стать источником значительной экономии для предприятия, а также повысить имидж организации в глазах потенциальных клиентов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Карначева Т. Г. Оценка затрат на качество продукции // Автоматизация и современные технологии, №6, 1999.
- Крылова Г. Д. Зарубежный опыт управления качеством. – М: Издательство стандартов, 1999.
- Управление качеством и ИСО 9000/ С.Н. Колесников [it_info@iname.com].
- http://eqc.org.ru данные Европейского института по качеству.
- http://www.mirq.ru данные Всероссийской организации качества.
- http://quality.eup.ru материалы профессора Джозефа М. Джурана.
- Управление качеством / под ред. С. Д. Ильенковой. – М: ЮНИТИ, 1998.
