Реферат: Методология CCM (Capability Maturity Model for Software) – модель развития способности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты) в менеджменте качества проектов

Реферат: Методология CCM (Capability Maturity Model for Software) – модель развития способности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты) в менеджменте качества проектов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По курсу «управление качеством реализации проектов»

Тема: «Методология CCM (Capability Maturity Model for Software) – модель развития способности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты) в менеджменте качества проектов»

                                                                                           Руководитель

профессор Пятков Г.Н.

                                                                                          «       » сентября 2003 г.

                                                                                            Автор работы

                                                                                                 Студент 638 группы

                                                                                                 Гребенщиков И.А.

                                                                                                  15 сентября 2003 г.

Челябинск

2003 г.

 Содержание:

1.   Введение                                                                                        2

2.   Причины необходимости внедрения менеджмента качества при разработке и обеспечении программных продуктов         3

3.   Рассмотрение данной проблемы на примере фирмы «Платон»

г. Пенза                                                                                               3

     3.1   Структура СММ (эволюционная модель развития способности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты). Сопоставление СММ и МС ИСО 9001:2000                                                                                            4

     3.2 Уровни оценки зрелости ОКП  (областью ключевых процессов) «управление требованиями»                                        7

     3.3 Уровни оценки зрелости ОКП «планирование проекта»   8

     3.4 Уровни оценки зрелости ОКП «управление деятельностью — контроль над ходом проекта»                                                      9

      3.5 Уровни оценки зрелости ОКП  «процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками»         11

      3.6 Уровни оценки зрелости ОКП  «контроля качества»        12

      3.7  Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией»                                                                                 14

4. Основные выводы                                                                          15

5. Литература                                                                                      17

 

Введение

В настоящее время, в условиях конкуренции, перед организациями ставится очевидная задача - завоевать СВОЕГО клиента. А также удержать его. Для этого необходимо вовремя установить потребности клиентов  и предложить тот самый продукт, который полностью удовлетворит эту потребность.

С появлением в России частных организаций, занимающихся хозяйственной деятельностью, и появлением новых технологий в области программного обеспечения, у организаций возникла потребность в автоматизации учета этой самой деятельности.

Удовлетворить такую потребность взялись несколько организаций, среди которых московская фирма «1:С». Но  одна она просто физически не справлялась с такой задачей. Вследствие чего был создан такой институт как «1:С-Франчайзинг». Таким образом, у фирмы появились партнеры – внедренческие организации, занимающиеся удовлетворением потребностей в автоматизации учета непосредственно на местах.

Но любая потребность после её удовлетворения, порождает другую потребность, и тот, кто вовремя её выявит и предложит варианты ее удовлетворения оказывается в выигрыше.

Основной деятельностью внедренческой фирмы- франчайзи является оказание услуг по внедрению в организации автоматизированного учета; то есть непосредственно «на местах» выявляют эти самые потребности и ищут варианты их удовлетворения.
Для внедрения требований МС ИСО серии 9000:2000  необходимо определить наиболее острые проблемы управления предприятиями. В работе  охарактеризованы «болезни российского менеджмен­та», некоторые из них рассматриваются авторами на примере информационных служб, чья деятельность связана с разработкой и сопровождением программно­го обеспечения (ПО). Такой выбор обусловлен следую­щими причинами.

I.    Использование   информационных   технологий (ERP-систем, средств телекоммуникаций и т. п.) яв­ляется залогом эффективного внедрения современных методов управления предприятием.  Внутренние иформационные  службы  и  внешние  консалтинговые организации внедряют и сопровождают данные техно­логии на предприятии. От качества их работы во мно­гом зависит успех непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия (BPI - Business Processes Im­provement);

II. Именно в области информационных технологий (ИТ) наиболее явно проявляется такой принцип МС ИСО  9000:2000,   как  «Лидерство».  Лидер  стремится применять новые подходы и методы, направленные на эффективное использование вычислительной техни­ки (ВТ) и выявление будущих потребностей пользова­теля. Лидеры закладывают в информационной системе (ИС) предприятия возможности, которые в текущий момент еще не полностью используются, но в буду­щем дадут предприятию широкий маневр для разви­тия бизнеса.

III.   Развитие средств телекоммуникаций (E-mail, Интернет, ICQ и т. п.) готовит революцию в области организации производства, которую можно сравнить с революцией конца XIX в., вызванной развитием же­лезных дорог и использованием расписаний. Область программирования и сопровождения ИС - авангард­ная в новой промышленной революции . Происхо­дит перераспределение центров производства ПО. Средства телекоммуникаций делают равнозначными рабочие места, расположенные в соседних комнатах и удаленные на десятки тысяч километров друг от дру­га. Уже сейчас ведущие западные фирмы за счет суб­подрядчиков из Индии или России могут удешевить работы в 30 раз и добиться круглосуточного сопрово­ждения ПО, тем самым, повышая качество сопровож­дения на порядок. Но для ведущих фирм США, Евро­пы использование субподрядчиков из России связано с риском получить некачественную и несвоевременно исполненную работу. Для России существует угроза остаться на обочине глобального перераспределения центров разработки ПО. Так, Индия в 1999 г. зарабо­тала 2 млрд долл., получая субподрядные работы на разработку ПО и передачу результатов заказчику через Интернет, Россия - только 70 млн долл.

Некачественная работа российских информацион­ных служб, кроме того, является сдерживающим фак­тором развития всего промышленного сектора в Рос­сии. Для решения задачи организации работ по раз­витию ПО с начала 90-х годов в США (затем и во всем мире) используется методология СММ (Capabili­ty Maturity Model for Software) — Эволюционная модель развития способности компании разрабатывать и сопровождать ПО,  которую поддерживает SEI (Soft­ware Engineering Institute) — Институт разработки ПО. Этот институт входит в состав американского универ­ситета Карнеги-Мелона. Использование СММ позво­лит российским предприятиям поставить разработку ПО на промышленную основу, повысить производст­венную культуру, гарантировать качественную работу и исполнение проектов точно в срок.

Далее  элементы СММ соотносятся с под-элементами МС ИСО 9001:2000, названия которых заключены в скобки.

СММ рассматривается через призму практическо­го опыта ее внедрения Центром информационных технологий «Платон» (г. Пенза) в Управлении Инфор­матизации (далее УИ) — служба одного из крупней­ших предприятий региона, и в Информационной орга­низации «CIT» (далее CIT).

В УИ до августовского кризиса 1998 г. работала сильная команда, создавшая и сопровождающая ИС предприятия. После него данное предприятие приме­нило «даунсайзиш» (снижение затрат за счет массово­го сокращения кадров), в результате произошла поте­ря лидеров. Вся деятельность УИ базировалась на личностях, а не на процедурах. Бизнес данного пред­приятия сильно зависел от ИС, поэтому крах последней означал крах самого предприятия. В этих условиях началось внедрение СММ. Перед УИ были поставлены следующие цели:

задача минимум - стабилизировать ситуацию экс­плуатации и сопровождения ИС (качество ИС не должно упасть по сравнению с «докризисным» перио­дом);

среднесрочная задача — темпы развития ИС пред­приятия не должны снижаться в условиях ограниче­ния ресурсов (сохранить качество процессов при сни­жении стоимости);

задача максимум — добиться высокого уровня раз­вития и сопровождения ИС, независимо от внешней и внутренней среды (добиться постоянного уровня качества ИС).

Достижение данных целей на практике означало решение задачи BPI в УИ и выход на второй уровень СММ с направлением на третий уровень. Была вы­полнена только задача минимум.

Сравним результаты, полученные УИ и CIT.

Структура СММ. Сопоставление СММ и МС ИСО 9001:2000

По степени погружения в СММ информационная служба может быть аттестована по одному из пяти уровней зрелости, представленных на схеме 1 (данные уровни соотносятся с уровнями BPI ).

I. Хаос (начальный уровень) — Initial — «самоорга­низующийся хаос». Качество ПО и процессов его раз­работки на данном уровне является случайной вели-

Схема   1

чиной и напрямую зависит от способностей отдель­ных сотрудников. Стоимость разработки ПО высока, результат непредсказуем. Для нашего примера (вне­дрение СММ в УИ) на данном уровне решается зада­ча минимум.

П. Контроль (повторяемость) — Repeatable — осуще­ствление планирования, налаживание учета и контро­ля деятельности, и, как следствие, балансировка ос­новных целей. При выходе на второй уровень дея­тельность предприятия становится прозрачной, воз­можно повторение ранее достигнутых успехов. Каче­ство ПО все еще зависит от способностей отдельных личностей. Основное внимание на данном уровне уделяется управляющим процессам. Результат стано­вится предсказуемым. Для нашего примера на данном уровне решается среднесрочная задача.

III. Начало оптимизации (определенность) — Difmed — управляющие и прикладные действия по работе над ПО задокументированы, стандартизованы и объедине­ны в общий для всех проектов процесс создания ПО. Данный уровень характеризуется точной временной оценкой деятельности и расчетом себестоимости про­дукта. Целью (и критерием выхода на данный уро­вень) является создание «инкубатора лидеров». Ка­чество   ПО  не  зависит  от  способностей  отдельных личностей.   Основное  внимание  уделяется  приклад­ным  процессам  и  организационной  поддержке.   На данном уровне решается задача максимум.

IV. Управление - Managed - собраны подробные данные о процессах работы над ПО и компонентах продукции.  Все процессы и компоненты продукции количественно  оцениваются и контролируются.   Ос­новное внимание на данном уровне уделяется качест­ву продукции и процессов работы.

V. Высокая оптимизация - Optimizing — обеспечи­вается  BPI  при  помощи  количественных оценок и внедрения инновационных идей и технологий.

Каждый уровень СММ характеризуется областью ключевых процессов (ОКП). ОКП - совокупность взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению определенного набора целей. Достижение всех целей в рамках ОКП для определенного уровня СММ определяет соответ­ствие организации данному уровню. Если хотя бы од­на цель хоть одной ОКП уровня СММ не достигнута, то организация не может соответствовать данному уровню СММ. ОКП можно разбить на три категории: управляющие (Management), организационные (Organiza­tion) и обеспечивающие (Engineering) (табл. 1).

СММ не определяет все процессы, имеющие отно­шение к разработке программного обеспечения; выде­ляются только те, которые необходимы для достиже­ния уровня СММ, они и включаются в ОКП. Каждая ОКП разбивается на пять общих свойств (Common Features): обязательство выполнить (Comment to per­form); способность выполнить (Ability to Perform); вы­полняемые действия (Activities Performed); измерение и анализ (Measurement and Analysis); проверка реализа­ции (Verifying Implementation).

Общее свойство «Выполняемые действия» описыва­ет действия, которые необходимо выполнить для дос­тижения целей ОКП, остальные четыре общих свойства описывают формальные факторы, делающие процесс частью корпоративной культуры (следование курсу непрерывного улучшения). Полное выполнение всех ключевых приемов (key practice) из всех общих свойств обеспечивает достижение целей ОКП. Ключе­вые приемы описывают, каким должен стать рабочий процесс (или элемент процесса, или часть инфра­структуры), но не определяют способ достижения (конкретные технологии или методики), хотя для не­которых ключевых приемов даются общие рекоменда­ции. Для различных условий один и тот же результат может достигаться разными способами. Ключевые приемы — это скорее общие принципы работы, чем конкретные действия. Последовательное выполнение общих свойств фактически реализует цикл BPI (схема 2), т. е. непре­рывное улучшение бизнес-процессов.

Таблица  1 -  Каждый уровень СММ характеризуется областью ключевых процессов (ОКП).

Уровни зрелости	Категории процессов
	управляющие	организационные	обеспечивающие
V. Высокая оптимизация	Управление процессами через количественные оценки		Управление качеством ПО
IV. Управле­ние		Управление изменением технологии Управление изменением процессов	Предотвращение дефектов
III. Начало оптимизации	Общее управление ПО Координация совместной работы групп	Организация работ внутри групп Создание функциональных моделей организационных процессов Программа обучения персонала	Проектирование ПО Выявление дефектов на ранних стадиях
II. Контроль	Управление требованиями Управление субконтрактами Контроль за выполнением проектов Планирование проектов Обеспечение качества ПО Управление конфигурацией
I. Хаос	Случайные процессы

Схема 2 - цикл BPI (непре­рывное улучшение бизнес-процессов)

Цикл BPI действует на каждом уровне СММ. В табл. 2 проведены параллели между общими свойства­ми СММ и элементами стандарта ИСО 9001:2000.

Таблица 2 - параллели между общими свойства­ми СММ и элементами стандарта ИСО 9001:2000.

Страницы: 1, 2, 3