Быстрый поиск

Реферат: Моделирование как средство диагностики персонала

В рамках данной работы преследовалось две цели:

– разработка методики для определения уровня конфликтности в организации;

– выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы организации (за счет оптимального использования потенциала сотрудников).

Исследование проводилось в двух организациях. Одна из них является обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.

Вторая – акционерное общество закрытого типа с функционально-иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее деятельности – оптовая и розничная продажа товаров.

В исследовании использовалась авторская методика, разработанная на основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое «является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации». Изюминка метода в том, что Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе «Желательно» и баллами, отмеченными в графе «Реально».

Методика позволяет определять:

· коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации.

Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса, увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме, инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной организации.

Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.

· средний уровень конфликтности сотрудников.

Известно, что уровень конфликтности – величина субъективная, и именно поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.

Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной ситуации, - практически, сам «определяет» свой индивидуальный уровень конфликтности.

Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять такой субъективный параметр как уровень конфликтности.

· степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений, информационного и структурного конфликтов;

· кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации, являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.

Результаты расчетов коэффициентов экономической и социальной эффективности работы исследованных организаций представлены на рис.1. Видно, что экономическая эффективность в глазах сотрудников организации А существенно выше, чем экономическая эффективность организации В.

Распределение среднего уровня конфликтности сотрудников в организациях А и В представлено на рис.2 и 3. В первом случае мы имеем дело с нормальным распределением, во втором с распределением, близким к распределению Пуассона. Центр тяжести нормального распределения соответствует большему значению уровня конфликтности, чем центр тяжести распределения Пуассона. Таким образом можно сказать, что уровень конфликтности в организации А выше, чем в организации В.

В результате обработки данных стало ясно, что наиболее существенный вклад в уровень конфликтности в организации А вносят конфликт целей и информационный конфликт, в организации В - структурный конфликт.

Был проведен анализ с целью выявления наиболее значимых, проблемных ситуаций и рассчитан уровень конфликтности, им соответствующий. В рамках данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать, что: конфликт целей в организации А выражен наиболее ярко. УК, связанный с высказыванием «Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят перед организацией», равен 7.5 баллов. В организации В конфликт целей отсутствует.

Из 11 ситуаций, относящихся к информационному конфликту, в организации А конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2 имеет высказывание « Я вынужден тратить много времени, чтобы получить нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя». В организации В информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4 ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.

Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций, но соответствующий им УК различен.

Структурный конфликт для обеих организаций наиболее ярко выражен на стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников уровню их работы. Высказывание «Мои доходы соответствуют уровню моей работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации» имеет примерно равный для обеих организаций УК = 4.0.

Таким образом:

· Данное исследование подтвердило гипотезу о том, что существует корреляция между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы. Однако, формализация зависимости между этими величинами требует дополнительных исследований.

· Разработанный опросник показал себя как эффективный инструмент для определения основных направлений работы по управлению конфликтами в организации.

· Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.

· Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.

Литература

1. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление. Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. - с.50 – 51.

2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 1996 – 256 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского.- М.: «Дело», 1997. – 700 с.

4. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – с.13 – 24.

5. Пономарев А.В. К вопросу о природе организационного конфликта // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – с.194 – 195.

6. Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев: Внештогриздат, 1991.

7. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М: «Акалис», 1996. – 516 с.

8. Харитонов М.В. Социальная психология. Конспекты лекций.

9. Hellriegel D., John W. Slocum, Richard W. Woodman. Organizational behavior. – 6th ed., West publishing company, 1992. – 777 p.

Яковлев Алексей

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА НА ФИРМЕ

Каждая фирма нуждается в подразделении, которое занимается разработкой систем, методов, процедур для работы с персоналом, их внедрением, контролем и корректировкой.

Вопрос организации Службы персонала зависит от многих факторов, например: желания руководителей, финансового состояния фирмы, размера фирмы, задач необходимых для решения. Руководители немецкой фирмы “Фесто” кратко сформулировали одну из задач своей Службы персонала так: “Обеспечивать фирму персоналом в нужное время, в нужном месте, с нужной квалификацией, на необходимое время, при минимальных затратах”.

Самая простая структура Службы персонала - на малом предприятии. Она может состоять из одного человека, выполняющего функции кадровика, либо совмещающего еще функции другой должности. Делопроизводство по вопросам персонала обычно выполняет секретарь. Управленческие функции по персоналу выполняет сам директор, на что может тратиться много времени.

Средние по численности фирмы уже не могут обходиться без создания подразделения по управлению персоналом, которое может состоять пока из одного менеджера.

Крупные фирмы создают разветвленную структуру Службы персонала с учетом различных направлений работы с персоналом.

Создание Службы персонала начинается с Приказа по фирме об организации нового подразделения, назначения на должность руководителя, утверждения Положения о подразделении.

Текст Положения о подразделении должен содержать следующие основные разделы: общие положения; основные задачи; функции; права и обязанности; ответственность; взаимоотношения и связи; организация работы.

В первом разделе определяется правовой статус подразделения, его подчиненность, порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения, квалификационные требования, предъявляемые к руководителю, порядок замещения руководителя во время его отсутствия. Далее перечисляются нормативные документы, которыми должно руководствоваться подразделение в своей деятельности.

Во втором разделе могут излагаться задачи, стоящие перед подразделением или общие направления деятельности.

В третьем разделе перечисляются конкретные виды деятельности, которые будут производиться подразделением.

В четвертом разделе описываются права подразделения, необходимые для выполнения возложенных на него функций, и обязанности, которые подразделение выполняет по отношению к другим подразделениям фирмы и внешним организациям.

В пятом разделе в соответствии с действующим законодательством устанавливается ответственность руководителя подразделения за некачественное, несвоевременное выполнение подразделением возложенных на него функций и за возможное не использование предоставленных ему прав.

В шестом разделе устанавливаются служебные взаимоотношения подразделения с другими структурными подразделениями фирмы и внешними организациями по вопросам совместной деятельности и порядка согласования документов.

Возможны разделы, содержащие приложения (функциональная структура подразделения) или описывающие порядок деятельности подразделения, организации его проверки и контроля, а также реорганизации и ликвидации.

Положение о подразделении разрабатывается руководителем фирмы (именно ему придется поделиться своими полномочиями) или новым руководителем подразделения, затем оно уточняется, корректируется и окончательно согласовывается. Существуют типовые и примерные Положения, на основе которых разрабатываются индивидуальные.

Название подразделения может быть различным. Оно должно отражать уже сложившуюся систему структурного деления на фирме: “Управление по работе с персоналом”, “Департамент человеческих ресурсов”, “Служба персонала”, “Отдел управления персоналом” и т. д.

Учитывая ключевую роль Службы персонала в развитии фирмы, ее иерархическое положение должно быть высоким. Это достигается путем прямого подчинения руководителя Службы персонала одному из руководителей фирмы: Президенту, Генеральному директору, одному из членов совета директоров. Важное значение будет иметь то, как руководитель фирмы относится к Службе персонала и ее руководителю, как публично оценивает ее роль и какие полномочия готов ей делегировать.

Реально положение Службы персонала в структуре фирмы зависит от многих факторов. На малых, и некоторых средних фирмах, функции руководителя Службы персонала может совмещать если не сам директор, то один из заместителей директора (технический, коммерческий и т.д.). эта группа (отдел) по работе с персоналом входит в структуру его подразделения. Рис.1а.

ДИРЕКТОР

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО КОММЕРЦИИ			ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ПРОИЗВОДСТВУ

ОТДЕЛ ПЕРСОНАЛА	РАСЧЕТНЫЙ ОТДЕЛ	СБЫТ	КОНСТРУКТОРСКОЕ БЮРО	ПРОИЗВОДСТВО	ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ БЮРО

Рис. 1а

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ	ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ	ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ	ДИРЕКТОР ПО ФИНАНСАМ

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА	СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВА	СТРУКТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО ПРОДАЖАМ	СТРУКТУРА ФИНАНСОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ