Шпаргалка: Менеджмент

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения.

5. Модели менеджмента (японская, американская). Функции менеджмента, их характеристика

Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и др. условий их формирования.

Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента. В указанных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.

В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:

1) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);

2) организация (включая порядок использования власти, разрешение конфликтов);

3) связующие процессы (включая, коммуникации и методы принятия решений);

4) обеспечение эффективности деятельности организации (включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).

В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:

1) планирование;

2) организация работы;

3) оперативное руководство;

4) мотивация;

5) координация;

6) контроль.

В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:

1) определение цели;

2) получение информации;

3) планирование;

4) принятие решений;

5) реализация;

6) контроль.

Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.

В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.

Сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом определяется стремительным развитием транснациональных корпораций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою субкультуру в любое общество.

В историческом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую — как занимающую промежуточное положение.

Особенности управления	Япония	США
Комплексное профилактическое обслуживание оборудования	производственным персоналом	специальными ремонтно-профилактическими службами
Управление материально-техническими ресурсами	поставка ресурсов ровно в том объеме, который необходим в данный момент времени (то есть жесткая экономия на материально-технических запасах)	поставки крупных партий ресурсов с малой частотой (то есть меньшая требовательность к минимизации материально-технических запасов);
Система принятия решений	право принимать решения предоставлено работникам, находящимся на ступень ниже, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью	Высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений
Средства дости-	огромное значение придает-	значим именно результат,
жения успеха	ся средствам достижения целей: искренность намерений, чистосердечность ценится независимо от результата	героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств
Направленность	направленность на служение	значим именно результат,
действий	людям, обществу - альтруизм, как возможность сделать себе имя	героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств; даже в действиях, направленных на пользу общества, прослеживается поиск личной выгоды
Решение проблем	поиск компромисса, примирения, переговоров, стремление избегать раскола, добиваться «гармонии», постепенного сближения позиций друг друга	решение проблем в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона настаивает на своем
Связь с предпри-	Высокая - отношениями	Низкая - отсутствие от-
ятием	преданности и взаимной ответственности, пожизненный найм	ношении преданности и взаимной ответственности, частая смена работы
Число уровней	5	11—12
Действия компании при временном снижении спроса на продукцию	Сокращение общего количества часов работы. Направление некоторых работников на учебу или другие участки работы, где не сильно повлияло падение спроса	Сокращение штата сотрудников
Увольнение работников	Негативно влияет на репутацию фирмы и работника, которого на другом предприятии будут рассматривать как низкопроизводительную рабочую силу	Не оказывает негативного влияния на репутацию фирмы и не столь существенно влияет на репутацию работника. Трудовая мобильность поощряется

 

6. Функции менеджмента, их характеристика

Структура современной организации (фирмы) образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается в результате управленческой деятельности, которая представляет собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение сложных специфических проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы. Сфера управления охватывает все стороны деятельности организации: производство, НИОКР (инновации), сбыт, финансы, коммуникации и т.д.

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, сводится к следующему: определение конкретных целей развития, выявление их приоритетности, очередности и последовательности решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются направления и пути их решения, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль выполнения поставленных задач.

Реализация общих задач требует создания необходимых условий в сфере управления:

♦  функций маркетинга для приспособления производства к требованиям и спросу рынка (методами разработки внутрифирменных программ маркетинга по каждому продукту и прогноза развития);

♦ функций планирования — для обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения (методами разработки планов и прогнозов);

♦ функций организации — для налаживания организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности на конкретный период;

♦ функций оперативного руководства — для мгновенного вмешательства в процесс деятельности организации, чтобы реализовывать запланированные мероприятия и предупреждать расхождение между планом и фактом;

♦ функций контроля для проверки выполнения деятельности и сравнения с намеченными целями и направлениями развития (составлением балансов, счетов прибылей и убытков и т.д.);

♦  функций мотивации — для морального и материального стимулирования персонала при выполнении задач по достижению целей организации.

Организационно-технические функции аппарата управления включают в себя:

♦ сбор, систематизацию, обработку и анализ информации;

♦ выработку и принятие решений;

♦ доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения;

♦ проведение контроля выполнения решений.

Существование развитых функций управления необходимо, но недостаточно для осуществления управленческой деятельности, поскольку необходимы также экономические рычаги и инструменты.

Таким образом, функции управления (маркетинг, планирование, организация, оперативное руководство, контроль, мотивация) и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в единый хозяйственный механизм управления.

7. Виды организационных структур управления

По организационной структуре различают следующие организации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные, дивизионные, матричные, а также проблемно-ориентированные и программно-ориентированные.

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении, которая существенно удлиняет путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализует проблемы подчиненности.

Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации.

Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях.

Штабная организационная структура предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).

Дивизионная организационная структура предполагает, что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т.д.

Проблемы дивизионной организации, в которой затруднено перераспределение различного рода ресурсов, во многом устранены в матричной структуре.

Для матричной структуры характерно активное переключение различного рода специалистов на те проекты, где потребность в них в данный момент времени максимальна. Преимущества: динамичность организационных схем. Недостатки: сложность е создания из-за потребности в высокой квалификации специалистов и их мобильности.

Проблемно-ориентированные структуры традиционно и перманентно направлены на решение определенной проблемы, на все более высоком уровне реализации и во все увеличивающихся масштабах.

Программно-ориентированные структуры создаются на время реализации определенных программ. Их структура определяется содержанием соответствующих программ.

8. Формальные и неформальные группы в организации

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Группы могут быть как формальными, так и неформальными.

Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке).

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

Наиболее частыми причинами, объединения людей в группы, являются следующие потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, общение, самоуважение, получение определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее в решении различных проблем. Кроме того, принадлежность к определенной группе, (например к профессиональной ассоциации), может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди родственников и знакомых. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение людей в группы может также увеличивать власть ее членов, то, чего нередко трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Обычно, объединяясь в группы,  люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей.

Например, объединяясь в профессиональные ассоциации, союзы и др. общественные организации, люди одновременно стремятся удовлетворить свои потребности в защите прав и социальных гарантий, общении, самоуважении, усилении своей власти для достижения конкретных целей.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, включая:

♦ уровень квалификации, профессиональные способности и возможности;

♦ личностные морально-этические качества.

Рассматривая профессиональные способности членов группы, необходимо отметить, что эффект работы группы не определяется простой суммой возможностей каждого из ее членов. Эффективность работы группы будет во многом определяться способностями каждого из входящих в нее индивидов. Зачастую тот член группы, который обладает очень высокой квалификацией и во многом предопределяет успех группы, становится если не формальным, то неформальным лидером. При этом очень важно, чтобы этот лидер получал удовлетворение от работы и чувствовал понимание со стороны руководства.

Личностные морально-этические качества членов группы также имеют непосредственное отношение к ее эффективности. Коммуникабельность, независимость и самостоятельность сотрудников в работе, безусловно, повышают эффективность группы. B то же время, такие качества как властолюбие, эгоизм, стремление выглядеть успешным на фоне подстроенных коллегам неудач, негативно сказывается на работе всего коллектива.

В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:

Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт — это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии становится ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы неформальным лидером).

Обеспечение сплоченности членов труппы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно, появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.

Страницы: 1, 2, 3