Реферат: Технология управления консультационным проектом

Реферат: Технология управления консультационным проектом

Содержание

Введение

1. Диагноз проблемы клиента

2. Планирование действий

3. Внедрение изменений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время консультанту очень важно знать, как эффективно действовать на всех этапах процесса консультирования. Процесс консультирования состоит из следующих этапов:

1) подготовка к консультированию;

2) диагноз проблемы клиента;

3) планирование действий;

4) внедрение изменение;

5) завершение консультационных услуг.

Подготовка является начальным этапом любого процесса консультирования. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о Друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором считается завершением этого первоначального этапа.

Основа успешного выполнения заданий — установить взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отношении «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания. Деятельность по установлению первоначальных контактов касается новых заданий и новых клиентов. Если консультант возвращается в знакомую организацию для повторной работы, начальный этап упрощается.

1. Диагноз проблемы клиента

Диагноз проблемы клиента — второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель — тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

В принципе, диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе планирования действий. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затрачиваемых усилий. Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное — поставить диагноз «заболевания» предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложнейшем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким человеком, как представляется, может стать сам первый руководитель организации-клиента, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

В основе диагностики лежит научный анализ на базе предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая, однако, предпочтение технике аналитической работы. Так, например, О.А. Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объекта — прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью.

Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как «боль», что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе такой консалтинговой процедуры, как диагностика.

В процессе управленческого консультирования используются разнообразные виды диагностики — предварительная и перманентная, активная и пассивная, общая и элементарная. Подробная классификация видов диагностики представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования

Критерии		Вид диагностики	Общая характеристика
1		2	3
По месту в процессе УК		Предварительная	Проводится до начала УК
		Перманентная	Проводится в течение УК
		Персональная	Проводится индивидуальным консультантом
По видам консультантов		Независимая	Проводится внешним консультантом по заказу
		Смешанная	Внешний консультант включает в процесс сотрудников клиента
По применяемым методам		Активная	С использованием активных методов обучения (деловые игры, мозговые штурмы и пр.)
		Пассивная	С использованием традиционных методов." наблюдение, анкетирование, анализ документов, интервью и пр.
По целям УК		Рабочая	Проводится на конкретном объекте по договору
		Учебная	Проводится с учебной целью при подготовке внешних и внутренних консультантов
		Исследовательская	Проводится на объектах для апробирования новых приемов и методов
1	2		3
По времени действия	Экспресс-диагностика		Проводится при отсутствии времени на длительное изучение объекта
	Длительная		Проводится на крупных объектах, требующих значительных временных затрат
По охвату и объекту консультирования	Общая		Проводится по всем аспектам деятельности
	Элементная		Охватывает отдельные элементы системы управления
По методологии консультирования	Диагностическое интервью		Имеет целью за счет специально сформулированных вопросов, задаваемых в определенной последовательности, расширить ментальные рамки респондента, разрушить стереотипы
	Социометрия		Позволяет выяснить взаимоотношения и позиции респондента по ряду человеческих, профессиональных и других аспектов (используется форма заочного опроса)
	Психометрия		Использование индикатора типов личности Майерс-Бригга (MBTI)
	Типы трудовой мотивации		Оценка типов трудовой мотивации с использованием теста Герчикова
	SWOT- анализ		Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон клиентной организации

Единый цикл диагностики клиентной организации можно изобразить визуально в блочном виде, что позволит для каждого блока подобрать наиболее эффективные инструменты его реализации в процессе консалтинга (рис. 1).

В соответствии с предложенной блок-схемой можно диагностировать практически любой из элементов системы управления: ресурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.), управленческий (общий менеджмент), производственный (все звенья производственного цикла), конструкторско-технологический (подразделения сопровождения), информационный и т.д. Исследуя каждый элемент в ретроспективе, настоящем состоянии и перспективе, отталкиваясь в своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществляет проблематизацию, выстраивая последовательно дерево проблем и дерево целей, а завершает диагностику письменным отчетом и проектом плана работы.

На этапе диагностики важно определить исходное состояние системы управления предприятия наиболее рациональным образом: сугубо индивидуальным для каждого и с учетом определенной степени искажения полученной информации, так как она зависит от уровня организованности системы, способности ее к самоанализу и самооценке, фона отношений и ценностей организации и множества других факторов. Уменьшить информационные искажения и субъективизм диагноза следует за счет проведения его разнообразными методами и использования различных источников получения информации.

Рис 1. Блок-схема диагностики

В условиях динамичного развития российской экономики фактор времени становится определяющим. С учетом этого значительно возрастает роль экспресс-диагностики, что вынуждает консультантов по управлению искать новые формы ее проведения. Одной из таких форм диагностики, хорошо проявившей себя в последние годы, является экспресс-диагностика в виде деловой игры. Сопоставив содержание обычной диагностики и экспресс-диагностики в форме деловой игры можно увидеть существенные преимущества активной диагностики (табл. 2).

Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе, на предприятии может быть, впервые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлексивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвитие данной точки зрения.

Таблица 2

Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании

Этапы обычной диагностики	Этапы экспресс-диагностики в форме деловой игры
Сбор и обработка предварительной информации (2—3 дня), анализ этой информации (2 дня)	Групповая работа с «микрофоном по кругу», опросы, тесты, анкеты, дискуссии в группах (2—3 ч)
Принятие решения о развитии консультирования — обсуждение результатов у первого руководителя (0,5 дня)	Межгрупповая дискуссия с активным участием ведущих менеджеров и специалистов, выводы и рекомендации (1,5—2,0 ч)
Сбор дополнительной информации, декомпозиция, анализ, прогноз последствий (1 —2 дня)	Проблематизация в рабочих группах, подготовка докладов, анализ и ранжирование проблем (3—4 ч)
Построение дерева проблем (1 день)	Структурирование ложных и истинных проблем, выбор генеральной проблемы (4 ч)
Целеполагание, ранжирование, построение дерева целей (1 день)	Построение дерева проблем, дерева целей по группам и межгрупповая дискуссия (4—6 ч)
Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1—2 дня)	Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1 день)

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

• первая — выработка концептуальной основы диагноза, т.е. определение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

• вторая — выявление необходимых фактических данных;

• третья — анализ фактов;

• четвертая — установление обратной связи с клиентом (включая составление отчета на основе диагноза).

Выработка концептуальной основы диагноза

План задания, подготовленный после предварительного диагноза проблемы, дает общие направления и основной график действий на этапе диагностики. Однако до начала детальных исследований могут потребоваться пересмотр и корректировка. Между окончанием ознакомления и началом диагностики иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что предварительный диагноз проблемы все еще остается правильным и может служить основой для дальнейшей работы.

Начинать диагностическую работу нужно, с разработки ясной концептуальной стратегии. Широкие и дорогостоящие исследования без такой основы рискованное занятие. В любой организации консультант сталкивается с массой проблем различного характера: техническими и человеческими, явными и скрытыми, крупными и мелкими, реальными и потенциальными. Он будет слышать множество критических мнений о том, какая из них основная и что с ней делать. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взглядов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существенную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы.

Страницы: 1, 2, 3, 4