Реферат: Постановка и внедрение элементов системы оперативного контроллинга на предприятии

Процесс составления многоступенчатого отчета можно формализовать следующим образом (см. рис. 18):

 

Рис. 18. Схема формирования отчета о доходах и результатахпри многоступенчатом учете сумм покрытия

Практика реализации развитого директ-костинга свидетельствует, что предприятия, использующие его, в целях повышения эффективности производства и контроля центров финансовой ответственности все большую часть постоянных расходов прямо относят на себестоимость этих центров. Как следствие, структура результата хозяйственной деятельности предприятия становится более "прозрачной", повышается ее аналитичность, появляется возможность более точного определения "вклада" отдельных продуктов и производственных сегментов в покрытие обусловленных ими постоянных расходов, а также затем в покрытие общих постоянных расходов и в прибыль. Таким образом, построенная по многоступенчатому принципу внутренняя управленческая отчетность в системе директ-костинг несет в себе достаточный запас информации для осуществления глубокого анализа и принятия рациональных и обоснованных управленческих решений.

Опыт составления внутренней управленческой отчетности (в том числе отчета о прибылях и убытках с использованием расчета сумм покрытия и бюджетов доходов и расходов в системе бюджетирования) только начинает накапливаться предприятиями СНГ. В этом смысле весьма полезно изучить достаточно обширный практический опыт составления управленческих отчетов о прибылях и убытках с использованием принципов директ-костинга западными предприятиями. В качестве основных направлений повышения аналитичности отчетов здесь используются принципы построения многоступенчатых отчетов и отчетов по центрам ответственности.

Многоступенчатый отчет о прибылях и убытках с расчетом многоуровневых сумм покрытия может быть составлен как по производственным (внутренним) сегментам предприятия (бригадам, участкам, цехам, подразделениям и т.п.), так и по сегментам реализации (внешним) (географическим зонам, торговым представительствам, каналам реализации, классам клиентов и т.п.). При такой организации составления отчетности появляется возможность проведения двойного (перекрестного) анализа: в рамках производственной деятельности определяются суммы покрытия по сегментам-продуктам, а в рамках коммерческой деятельности вычисляются суммы покрытия по сегментам реализации. Основываясь на этих двух критериях, анализируется полученная экономическая модель "продукт-рынок". Такая модель широко используется в маркетинговом анализе, поскольку позволяет продвигать каждый продукт на каждый рынок наиболее оптимальным способом, управляя затратами и финансовыми результатами.

Примеры отчетных форм, составленных на основе обозначенного принципа многоуровневого учета сумм покрытия, отражают:

   - вклады отдельных продуктов в результаты деятельности предприятия (см. Приложение 2);

   - вклады внутренних производственных сегментов (подразделений) в результаты деятельности предприятия (см. Приложение 3);

   - вклады внешних сегментов (зон реализации) в результаты деятельности предприятия (см. Приложение 4).

Ценность подобных отчетов, составленных с использованием концепции многоступенчатого учета, заключается, во-первых, в том, что они содержат подробную исходную информацию для проведения анализа в системе директ-костинг, а во-вторых, в том, что они сами являются способом аналитической обработки информации, так как предполагают расчет показателей необходимых для проведения дальнейшего анализа (сумм покрытия различных уровней, удельных показателей и т.п.).

Кроме самих форм отчетности в процессе внедрения оперативного контроллинга должны быть проработаны регламенты составления отчетных документов, предоставления и работы с ними (порядок, сроки, ответственные). Разрабатывая формы управленческой отчетности, необходимо делать их максимально аналитичными, например:

   - дополнять фактические показатели плановыми за данный и за предшествующий периоды. Такой отчет позволит оценить развитие событий во времени, их динамику, а также выявить существенные отклонения от плана для последующей их обработки (выявления причин отклонений, виновников, принятия решений о корректирующих мероприятиях, о чем мы подробно писали уже в параграфе 1.3.);

   - в целях повышения ответственности и внедрения самоанализа деятельности ответственных исполнителей (специалистов и руководителей различных уровней) обязательно дополнять отчетные формы текстовыми пояснениями (например, о причинах возникших негативных отклонений и возможных путях их устранения);

   - классифицировать информацию в отчетных формах (например, в порядке возрастания или убывания показателей, благоприятных или неблагоприятных изменений);

   - осуществлять расчет соответствующих аналитических показателей, например, отклонений в натуральных единицах и процентах, сумм покрытия, рентабельности и безубыточности и т.д.

Основным видом отчета в системе управленческого учета директ-костинг будет являться отчет о доходах и расходах и его модификации, составленные с использованием многоуровневого учета сумм покрытия.

Одним из важнейших этапов постановки системы директ-костинг является разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе получаемой информации. На данном этапе определяется порядок проведения анализа, расчета необходимых аналитических показателей, предоставления информации руководству, возможные направления использования информации руководством (источники информации, методы анализа, сроки, порядок и форма предоставления результатов аналитических расчетов и т.д.). Для регламентации этих процессов может быть создан блок внутренних стандартов предприятия (методик, положений или инструкций), утвержденный приказом руководителя предприятия.

При внедрении директ-костинга в практику финансово-экономической работы на предприятии важно четко осознавать, какие преимущества и недостатки будут сопровождать данную учетно-аналитическую систему.

К достоинствам директ-костинга можно отнести следующие его характеристики:

1) данные о взаимосвязи "затраты – объем - прибыль", которые нужны для оптимизации затрат и планирования прибыли, всегда можно получить из регулярной внутренней отчетности;

2) прибыль (ее оценка) за определенный период не изменяется под влиянием постоянных накладных расходов при изменении остатков товарно-материальных запасов;

3) подчеркивается влияние постоянных расходов на прибыль, т.к. общая сумма этих затрат за данный период показывается единым (комплексным) блоком в отчете о доходах;

4) показатели разных уровней сумм покрытия обеспечивают соответствующую оценку изделий, территорий реализации, групп покупателей и др.;

5) директ-костинг прекрасно интегрируется со стандарт-костингом и гибким бюджетированием;

6) калькуляция себестоимости по переменным издержкам помогает избежать капитализации постоянных накладных расходов в неликвидных запасах;

7) информация, получаемая в системе директ-костинг, позволяет проводить эффективную ценовую политику, указывая на наиболее выгодные комбинации цены и объема. Устанавливая нижний предел цен, директ-костинг предоставляет возможность использовать демпинг в конкурентной борьбе.

Этот перечень можно продолжить, но, как и у любой другой экономической категории, у директ-костинга имеется и ряд недостатков, о которых тоже нужно заранее знать сотрудникам, работающим с аналитическими инструментами этой системы:

1) присутствуют определенные трудности при выделении постоянных затрат. Особенно сложно приходится с полупеременными затратами, которые меняют свое поведение в зависимости от места возникновения. То есть, вести речь о классификации затрат можно всегда лишь с определенной долей условности;

2) для нужд долгосрочного планирования и других вопросов стратегического управления необходимо параллельно распределять постоянные накладные расходы внесистемным порядком;

3) возможно возникновения разницы между показателями финансового и управленческого (производственного на основе директ-костинга) учета. Что может приводить к недоверию со стороны руководства результатам расчетов управленческого учета. Впрочем, итоговые данные обеих систем должны совпадать, т.к. они отражают одну и ту же деятельность предприятия, просто используя для этого разные принципы;

4) невозможность официального использования в качестве основной системы учета и составления внешней финансовой отчетности, т.к. в большинстве стран мира (и Республика Беларусь тому не исключение) директ-костинг не используют при расчете налога на прибыль. Поэтому директ-костинг, как основа оперативного контроллинга, должен внедряться в качестве дополнения (или параллельной системы) к традиционному учету на отечественных предприятиях.

В любом случае, директ-костинг представляет собой очень гибкую и мощную информационно-аналитическую систему, на которой должно базироваться построение оперативного контроллинга на предприятии. Простота и надежность, высокий уровень аналитичности делают директ-костинг незаменимым инструментом контроллинга и первостепенным поставщиком информации и методик анализа для принятия обоснованных, рациональных управленческих решений. Преимущества директ-костинга значительно превосходят отдельные его недостатки и трудности внедрения, что и позволяет данной системе постепенно получать признание на предприятиях стран СНГ.

Приложение 2

Условный расчет вклада отдельных продуктов в общий финансовый результат

		Итого, тыс. руб.	Процент от реализации, %	Продукт Альфа, тыс. руб.	Процент от реализации, %	Продукт Бета, тыс. руб.	Процент от реализации, %	Продукт Гамма, тыс. руб.	Процент от реализации, %
1	Выручка от реализации	20 000		8 000		10 000		2 000
2.	Переменные затраты
	2.1. Производство	6 000	30	2 000	25	3 200	32	800	40
	2.2. Сбыт, реклама, продвижение	2 000	10	1 000	12,5	800	8	200	10
	СУММА	8 000	40	3 000	37,5	4 000	40	1 000	50
3.	Сумма покрытия I	12 000	60	5 000	62,5	6 000	60	1 000	50
4.	Постоянные прямые затраты
	4.1. Производство	3 000	15	1 200	15	1 400	14	400	20
	4.2. Сбыт, реклама, продвижение	1 000	5	400	5	400	4	200	10
	СУММА	4 000	20	1 600	20	1 800	18	600	30
5.	Сумма покрытия II	8 000	40	3 400	42,5	4 200	42	400	20
6.	Постоянные косвенные затраты			2 000		4 000		100
	6.1. Производство	4 000	20
	6.2. Сбыт , реклама . продвижение	1 000	5
	6.3. Исследования и разработки	800	4
	6.4. Управление	700	3,5
	СУММА	6500	32,5
7.	Прибыль	1500	7,5
8.	Всего реализовано продукции, шт.
9.	Цена изделия , тыс . руб .			4		2,5		20

Приложение 3

Условный расчет вклада производственных подразделений в финансовый результат предприятия

		Итого, тыс. руб.	Процент от реализации, %	Продукт Альфа, тыс. руб.	Процент от реализации, %	Продукт Бета, тыс. руб.	Процент от реализации, %	Продукт Гамма, тыс. руб.	Процент от реализации, %
1.	Выручка от реализации	20 000		8 000		10 000		2 000
2.	Переменные затраты
	2.1. Производство	6 000	30	2 000	25	3 200	32	800	40
	2.2. Сбыт , реклама , продвижение	2 000	10	1 000	12,5	800	8	200	10
	СУММА	8 000	40	3 000	37,5	4 000	40	1 000	50
3.	Сумма покрытия I	12 000	60	5 000	62,5	6 000	60	1 000	50
4.	Постоянные прямые затраты
	4.1. Производство	3 000	15	1 200	15	1 400	14	400	20
	4.2. Сбыт , реклама , продвижение	1 000	5	400	5	400	4	200	10
	СУММА	4 000	20	1 600	20	1 800	18	600	30
5.	Сумма покрытия II	8 000	40	3 400	42,5	4 200	42	400	20
6.	Постоянные косвенные затраты			2 000		4 000		100
	6.1. Производство	4 000	20
	6.2. Сбыт , реклама . продвижение	1 000	5
	6.3. Исследования и разработки	800	4
	6.4. Управление	700	3,5
	СУММА	6500	32,5
7.	Прибыль	1500	7,5
8.	Всего реализовано продукции , шт .
9.	Цена изделия , тыс . руб .			4		2,5		20

Условный расчет вклада производственных подразделений в финансовый результат предприятия

		Сумма, тыс. руб.	Физ. объемы, шт.	Реали- зация, тыс. руб.	Производство, тыс. руб.	Назначен-ная цена реализации единицы продукции, тыс. руб.	Монтаж, наладка, тыс. руб.	Назначенная цена реализации единицы продукции, тыс. руб.	Сборка, упаковка, отгрузка, тыс. руб.	Назначенная цена реализации единицы продукции, тыс. руб.
1.	Установленная стоимость реализации
	1.1. Продукт Альфа	8 000	2 000	4	4 000	2	2 000	1	2 000	1
	1.2. Продукт Бета	10 000	4 000	2,5	2 000	0,5	6 000	1,5	2 000	0,5
	1.3. Продукт Гамма	2 000	100	20	800	8	400	4	800	8
Совокупная и средняя величина стоимости реализации		20 000	6 100	3,28	6 800	1,11	8 400	1,38	4 800	0,79
2.	Переменные затраты производства	6 000		30%	2 000	29%	2 300	27%	1 700	35%
3.	Сумма покрытия I	14 000		70%	4 800	71%	6 100	73%	3 100	65%
4.	Постоянные затраты	3 000		15%	800	12%	1 200	14%	1 000	21%
5.	Сумма покрытия II	11 000		55%	4 000	59%	4 900	58%	2 100	44%
6.	Постоянные косвенные производственные затраты	4 000		20%	1 700	25%	1 100	13%	1 200	25%
7.	Сумма покрытия II	7 000		35%	2 300	34%	3 800	45%	900	19%
8.	Нераспределяемые затраты
	8.1. Переменные рыночные затраты	2 000
	8.2. Постоянные рыночные затраты	2 000
	8.3. Издержки на исследования и разработку	800
	8.4. Затраты на управление	700
	СУММА	5 500		12,5%
9.	Прибыль	1 500		7,5%

приложение 4

Условный расчет вклада внешних сегментов (зон реализации) в финансовый результат

		Совокупная реализация, тыс. руб.	Доля СП в выручке, %	Восточный регион, тыс. руб.	Центральный регион, тыс. руб.	Западный регион, тыс. руб.
1.	Реализация
	1.1. Продукт Альфа	8 000	62,5	4 000	1 000	3 000
	1.2. Продукт Бета	10 000	60,0	6 000	2 000	2 000
	1.3. продукт Гамма	2 000	50,0	1 600	—	400
Совокупная реализация		20 000		11 600	3 000	5 400
Физический объем реализации, шт.		(6 100)		(3 480)	(1 050)	(1 570)
2.	Сумма покрытия I	12 000		6 900	1 825	3 275
3.	Доля СП I в выручке, %		60,0	59,5	60,8	60,7
4.	Постоянные прямые затраты
	4.1. Затраты на систему сбыта	1 000		400	350	250
	4.2. Реклама-маркетинг-  продвижение	1 000		600	130	270
Сумма постоянных прямых затрат		2 000		1 000	480	520
5.	Сумма покрытия II (вклад региона)	10 000		5 900	1 345	2 755
6.	Доля СП II в выручке, %		50,0	50,1	44,8	51,0
7.	Постоянные нераспределяемые затраты
	7.1. Производство	7 000	+ 0,1 – 5,2 + 1,0 Высокая доля Прямых постоянных затрат
	7.2. НИОКР	800
	7.3. Затраты на управление	700
Сумма постоянных нераспределяемых затрат		8 500
8.	Прибыль	1 500
9.	Отклонение от средней доли СП в совокупной выручке, п.п.
10.	Объяснение (комментарии) отклонений

Список использованной литературы

1. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.- 2-е изд.– М.: Финансы и статистика, 2002. – 256 с.

2. Петренко С.Н. Контроллинг. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2004. – 328 с.

3. Рябков А.В. Таргет-костинг: формирование себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов // Маркетинг и маркетинговые исследования – 2005. – №2.

4. Троян И. Алгоритмы Target Costing // Финансовый директор (Украина) 2004. – №9

5. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд./ Пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. – 1008 с.

6. Николаева С.А., Шебек С.В. Управленческий учет. Легенды и мифы. – М.: Аудиторско-консалтинговая фирма "ЦБА", 2004.– 288 с.