Реферат: Особливості управління металургійними підприємствами у процесі їх реструктуризації
Для формування рішень з усунення цих невідповідностей був виконаний порівняльний аналіз базових методологічних підходів до формалізації моделі підприємства. У результаті встановлено, що недоліком системного підходу при аналізі виробництва «розімкнення» системної моделі: вхідні і вихідні потоки не пов’язуються з конкретними їх джерелами і споживачами. Тобто, якщо, наприклад, споживачем продукції заводу є кілька підприємств і в якийсь момент часу одне з них відмовляється здійснювати закупівлі, то системна модель не може зафіксувати цей факт необхідно вносити «примусові» зміни у виробничу функцію. Це у свою чергу викликає неконтрольовані зміни в параметрах стану і некоректне відображення взаємозв’язків між структурними елементами системи (учасниками підприємства).
Цього недоліку дозволяє уникнути процесний підхід до моделювання систем, особливістю якого є: чітке агрегування робіт «за результатом» і точна відповідність принципові «один процес – один результат – один підрозділ – один бюджет – один «власник» процесу». Разом з тим, побудова економіко-математичної моделі бізнес-процесу виклика складність у зв’язку з високим ступенем невизначеності при спробі врахування його динаміки. Пов’язано це, в першу чергу, з тим, що поняття «один власник процесу» досить умовне. Коли йдеться про будь-які документовані відносини (наприклад, облік витрат у виробництві металопродукції, і відповідні йому дії з документообігу), то формалізувати учасників (елементи) процесу представляється можливим. Але, коли необхідно говорити про, наприклад, оперативні керуючи впливи, виникають складнощі з формалізацією механізму взаємодії учасників процесу. Це зумовлено тим, що реально в управлінні одним і тим самим процесом може брати участь кілька осіб (тобто фактично існує кілька власників процесу).
Усе це свідчить про те, що для оптимального функціонування підприємств в існуючих на сучасному етапі умовах, потрібне формування адекватних їм методів і технологій управління.
В другому розділі «Формалізація процесу дослідження цільових протиріч у програмах реструктуризації підприємств» встановлено, що реальні механізми формалізац задач моделювання цільових протиріч у сьогоднішній практиці моделювання відсутні. Для вирішення цієї проблеми розглянуті положення теор функціональних систем П.К.Анохіна у фізіології, що дозволяють розглядати організм (виробничу систему) у цілому, а також управління інтегративними процесами. Відповідно до її концепції процеси управління, що інтегрують діяльність різних підсистем у цілісний організм, є багаторівневими. Кожному рівню відповідає керуюча система визначеного класу, що інтегрує процеси, як протікають на рівні, що знаходиться нижче. Кожен функціональний (бізнес -) процес може бути розчленований на окремі елементарні акти. Керуюча система, що забезпечує управління одним елементарним актом, називається елементарною керуючою одиницею (ЕКО). Сукупність елементарних актів складає окремий функціональний процес, а сукупність елементарних керуючих одиниць склада керуючу систему окремого функціонального процесу – функціональний ансамбль.
У системі протікають складні процеси, що є комбінацією окремих функціональних процесів. У зв’язку з цим виділені кілька типів взаємин між функціональними ансамблями: каскад (дерево) цілей, синергізм цілей, перехрест цілей, антагонізм цілей. Визначено, що для оптимальної координац процесів, які виконуються паралельно (коли параметри управління функціонально пов’язані і вносять питомий вклад у складний процес) необхідно встановлювати взаємовідносини, які можна визначити як збалансування.
Для постанови і вирішення задачі збалансованого управління необхідною умовою є можливість опису моделей об’єктів управління в єдиному фазовому просторі, тобто, які б ні були параметри управління, вони повинн утворювати замкнутий контур управління. Виконати дану умову можливо за допомогою міжгалузевого балансового методу, що з успіхом використовується для аналізу і планування виробництва і розподілу продукції на різних рівнях – від народного господарства до окремого підприємства.
Метод збалансування органічно вписується в процесну модель окремого підприємства, оскільки бізнес-процеси окремої виробничої системи пов’язан між собою через поняття «постачальник» і «клієнт» процесу. На підстав виконаного в розділі 1 аналізу в структурі підприємства виділені 4 функціональних ансамблі (ФА) (складові Стратегічної карти BSC) і 8 бізнес процесів (БП):
- ФА1 – фінансова складова;ФА2 – клієнтська складова; ФА3 – внутрішня складова; ФА4 – складов розвитку;
- БП1 вироблення умов діяльності; БП2 – розробка і модифікація продуктів; БП3 продаж; БП4 – виробництво металопродукції; БП5 – розрахунки; БП6 – відтворення ресурсів; БП7 – відтворення механізмів; БП8 – відтворення персоналу.
Схема взаємод функціональних ансамблів у рамках балансової схеми планування проаналізована за допомогою операцій над графами і матрицями. Процес побудови функціонального графа Г являє собою операцію об’єднання (U) структурних графів функціональних ансамблів:
БП =(бп1, бп3, бп5, бп6, фа1) U(бп2, бп3, бп5, фа2) U(бп1, бп2, бп4, фа3) U(бп6, бп7, бп8, фа4) (1)
Результуюча матриця балансової моделі (табл. 1) дозволяє одержати формулу збалансовано взаємодії функціональних ансамблів у процесі функціонування окремого підприємства:
3ФА1+2ФА2 +2ФА3+2ФА4=оптимум (2)
Таблиця 1
Результуюча матриця взаємодії функціональних ансамблів підприємства
| БП1 | БП2 | БП3 | БП4 | БП5 | БП6 | БП7 | БП8 | ИТОГО | |
| БП1 | ФА3 | ФА1 | ФА3 | ФА1 | 2ФА1+2ФА3 | ||||
| БП2 | ФА2 | ФА2 | |||||||
| БП3 | ФА2 | ФА2 | |||||||
| БП4 | |||||||||
| БП5 | |||||||||
| БП6 | ФА1 | ФА4 | ФА4 | ФА1+2ФА4 | |||||
| БП7 | |||||||||
| БП8 | |||||||||
| ФА3+ФА2 | ФА1 | ФА3 | 2ФА1+ФА2 | ФА4 | ФА4 |
Відповідно, збалансована модель окремого металургійного підприємства гірничо-металургійного комплексу матиме вигляд наведений у табл. 2.
Таблиця 2
Збалансована модель металургійного підприємства
| Функціональні ансамблі | Товарна продук ція | Валова продук ція | ||||
| ФА1 | ФА2 | ФА3 | ФА4 | |||
| Функціональні ансамблі | 3ФА1+2ФА2 +2ФА3+2ФА4 | У | Х | |||
| Непрямі витрати | a11 | a12 | a13 | a14 | ||
| Сировина, матеріали, паливо, енергія | a21 | a22 | a23 | a24 | ||
| Витрати праці за групами робочих | a31 | a32 | a33 | a34 | ||
| Основні фонди та виробничі потужності | a41 | a42 | a43 | a44 | ||
Балансове рівняння може бути записано наступним чином:
Х = Aij (3ФА1+2ФА2 +2ФА3+2ФА4 ) + Y (3)
де: Aij – коефіцієнти витрат, що визначаються з квадратичної матриці:
| a11 | a12 | a13 | a14 | ||||||
| Aij | = | a21 | a22 | a23 | a24 | (4) | |||
| a31 | a32 | a33 | a34 | ||||||
| a41 | a42 | a43 | a44 |
Таким чином, з урахуванням отриманих результатів можна сформувати наступний алгоритм планування програми реструктуризації підприємства з урахуванням можливості діагностики та вирішення цільових протиріч.
Основною перевагою впроваджуваного механізму є можливість постійної діагностики виникаючих протиріч. Розроблений сітковий графік дозволя оптимізувати в часі інтеграцію системи збалансованого управління бізнес-процесами за допомогою моделювання функціональних ансамблів, в існуючу систему управління за рахунок створення і підтримки в працездатному стан диної системи цілей, показників і критеріїв їхнього досягнення.
У третьому розділі «Реалізація механізму управління цільовими протиріччями в процесі розробки проектів реструктуризації металургійного заводу» доведено, що для побудови системи показників у рамках системи збалансованого управління і управління бізнесами-процесами в програмах реструктуризації насамперед визначаються стратегічні цілі підприємства в цілому, формулюються шляхи досягнення цих цілей, розробляється система показників. Для кожного показника встановлюються цільові критерії, тобто планові кількісні значення показників на визначений часовий період.
Функціонування такого механізму управління цільовими протиріччями було апробовано в процесі реалізації програми реструктуризації ВАТ «Дніпропетровський металургійний завод ім. Комінтерну». На підставі аналізу показників роботи в 2001 – 2006 році встановлено, що основною проблемною ланкою в систем цілеполагання заводу є функція планування, тобто є протиріччя у взаємод функціональних ансамблів.
Дані виконаного кластерного аналізу свідчать про те, що в процесі функціонування заводу функціональні ансамблі (ФА) утворюють два погоджених кластери (1=ФА фінанси + ФА бізнеси-процеси; 2= ФА клієнти + ФА розвиток). Причому на стадії виробництва рівень погодженості підрозділів, що відображають роботу кластерів 1 і 2 (міжкластерна відстань 0,667) вище ніж на стадії планування (міжкластерна відстань (0,872), що свідчить про проблеми у взаємодії підрозділів на стадії підготовки виробничих планів. Значною мірою це стосується служб, що забезпечують «Клієнтську складову» (відділ маркетингу, заступник директора з комерційних і фінансових питаннях і ін.) і складову «Розвитку» (служби головного інженера та заступника директора з кадрів і загальним питанням).
Основним фактором, що здійснює негативний вплив на реальність підготовлюваних планів є надлишкова чисельність персоналу заводу. З огляду на те що масштаби цієї надмірності досить великі для вирішення проблеми шляхом скорочення штатів, єдиним раціональним способом підвищення ефективності в майбутніх періодах буде забезпечення випереджальних темпів зростання обсягів реалізації стосовно темпів росту сумарних витрат, що обумовлює наявність відповідного протиріччя.
На підставі даних діагностики були розроблені заходи щодо зниження витрат у системі управління заводом, реалізація яких у ході реструктуризації підприємства в 2005 роц дозволила одержати економію в розмірі 415,9 тис. грн.
ВИСНОВКИ
У дисертації, яка є завершеною науково-дослідною роботою, на базі проведених досліджень вирішена актуальна наукова задача, що полягає у теоретичному обґрунтуванні й удосконаленні принципів управління підприємством в процесі його реструктуризації з урахуванням наявності протиріч, які виникають під час встановлення та реалізації цілей учасниками процесу реструктуризації.
Науково обґрунтовані методичні підходи до удосконалення принципів управління підприємством в процесі встановлення та досягнення цілей підприємства, що має суттєве значення для розвитку науки управління підприємством, практики планування та підвищення ефективності досягнення цілей реструктуризації.
