Реферат: Менеджмент персонала в организации
МЕНЕДЖЕРЫ НИЗШЕГО ЗВЕНА несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг. Они находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров супервайзоров, линейных менеджеров, начальников сектороф, офис-менеджеров. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчинённых, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ.
Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся: ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ, ОТДЕЛ ПРОДАЖ, ОТДЕЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ, ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ, БУХГАЛТЕРИЯ. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров обеспечении и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов.
ГЕНЕРАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Генеральный менеджер самостоятельного подразделения несёт ответственность за результаты деятельности всех функционирующих в нём отделов. Обязанности ГЕНЕРАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ во многом схожи с функциями менеджеров проетов, так как им приходится координировать работу самых разных отделов.
РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ.
Роль – это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории:
ИНФОРМАЦИОННЫЕ УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на переговоры с другими людьми.
РОЛЬ НАБЛЮДАТЕЛЯ предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников: от руководителей, коллег, подчинённых, средств массовой информации, внешних субъектов.
Виды его деятельности это поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчётов, личные контакты.
РОЛЬ ПРОВОДНИКА И ОРАТОРА представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передаёт текущую информацию другим людям в организации и вне её. Практика наделения власью работников низших уровней организации предполагает получение ими дополнительной информации от менеджеров.
Виды деятельности проводника - это передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчётов, телефонные звонки.
Виды деятельности оратора это информирование внешних субъектов; речи, отчёты, записки.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ. Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование человеческих навыков.
В РОЛИ ГЛАВЫ менеджер проводит в своём отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определённую должность, он представляет фирму в целом.
Виды его деятельности- это проведение церемониальных и символических мероприятий; встреча гостей, подписание юридических документов.
РОЛЬ ЛИДЕРА требует от менеджера лействий, направленных на мотивацию подчинённых, осуществление коммуникаций и оказание влияния.
Виды его деятельности это руководство и мотивация подчинённых; обучение, консультации и коммуникации с работниками.
МЕНЕДЖЕР как СВЯЗУЮЩЕЕ ЗВЕНО обеспечивает устойсивость информационных связей как внутри организации, так и за её пределами.
Виды его деятельности это поддержание информационных связей как внутри организации, так и за е пределами; почта, телефонные разговоры, встречи.
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЯМИ.
Роли связанные с принятием решений выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встаёт перед выбором или необходимостью действий.
РОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ заключается в инициировании перемен. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки.
Виды его деятельности инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников.
РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА как ПОЖАРНОГО. Он занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчинёнными или между своим отделом и другими подразделениями организации.
Виды его деятельности урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчинёнными; адаптация к кризисам во внешней среде.
РОЛЬ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЯ РЕСУРСОВ связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и как распорядиться собственным временем.
Виды его деятельности решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов.
РОЛЬ УЧАСТНИКА ПЕРЕГОВОРОВ заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых ввереной менеджеру организационной единице результатов.
Виды его деятельности это участие в переговорах с профсоюзами о контактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов.
Каждая роль предполагает выполнение определённых видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает выполнение всех управленческих функций: планирование, организация, лидерство, контроль.
То, в какой мере менеджер исполняет каждую из вышеперечисленных ролей, зависит от ряда факторов, таких как: место менеджера в организационной иерархии, его природных способностей и навыков, от типа организации, от поставленных целей. По мере повышения статуса менеджера в организации значение роли лидера постоянно убывает, а значение роли связующего звена растёт. Значение той или иной роли в произвольный момент времени может определяться и изменением внешней ситуации. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за её пределами.
СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА.
Менеджмент – это воздействие одного лица или группы лиц - менеджеров на другие лица для побуждления действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя ответственности за результативность воздействия.
Управление включает три аспекта:
ИНСТИТУЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ - « КТО» управляет «КЕМ».
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ – « КАК» осуществляется управление и «КАК» оно влияет на управляемых.
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ АСПЕКТ «ЧЕМ» ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ.
ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
ЦЕЛЬ - это генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.
ОГРАНИЧЕНИЯ – это конкурирующее и противоречащее с главной целью действие из разряда второстепенных, достижение которого нежелательно.
Цели и ограничения выполняют следующие задачи:
ФУНКЦИЯ ИНИЦИАТИВЫ сопоставление существующего состояния с желаемым.
ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ- руководящие требования.
КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ критерии оценки информации и выбор альтернатив.
ИНСТРУМЕНТ КООРДИНАЦИИ.
ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЯ.
Цели и органичения в деятельности организации выполняют следующие основные задачи управления:
1. СОПОСТАВЛЯЮТ СУЩЕСТВЕННОЕ СОСТОЯНИЕ С ЖЕЛАЕМЫМ.
2. ОСУЩЕСТВЛЯЮТ РУКОВОДЯЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ.
3. ВЫБИРАЮТ КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
4. ОСУШЕСТВЛЯЮТ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ.
Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента:
1. СОДЕРЖАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ.
2. РАЗМЕР ЦЕЛЕЙ, ОГРАНИЧЕНИЙ – минимальный уровень, максимальный уровень.
3. ВРЕМЕННЫЕ ПАРАМЕТРЫ ЦЕЛЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ.
4. ПРОСТРАНСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ.
5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПРИВЯЗКА.
6. РАНГ В ИЕРАРХИИ.
КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ.
Классификация целей осуществляется:
1. ПО ОХВАТЫВАЕМОЙ СФЕРЕ общая, частная цели.
2. ПО ЗНАЧЕНИЕ – главная, промежуточная, второстепенная.
3. ПО КОЛИЧЕСТВУ ПЕРМЕННЫХ – одно и многоальтернативная.
4. ПО ПРЕДМЕТУ ЦЕЛИ общий или частный результат.
Цели могут быть РЕЗУЛЬТАТИВНО- ХОЗЯЙСТВЕННЫМИ, ОБЩЕСТВЕННЫМИ, СОЦИАЛЬНЫМИ.
РЕЗУЛЬТАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ:
1. СТРЕМЛЕНИЕ К ДОХОДУ.
2. СТРЕМЛЕНИЕ К ИМУЩЕСТВЕННОМУ СОСТОЯНИЮ.
3. СТРЕМЛЕНИЕ К УВЕЛИЧЕНИЮ ОБОРОТА.
4. СТРЕМЛЕНИЕ К СНИЖЕНИЮ РАСХОДОВ.
Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими. Вследствие чего возникает проблема их взаимодействия на одном уровне – ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ и по иерархии - ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ могут быть:
ИДЕНТИЧНЫМИ – реализация одной приводит к реализации другой.
КОМПЛЕМЕНТАРНЫМИ гармония- осуществленление одной способствует осуществлению другой.
ИНДИФФЕРЕНТНЫМИ нейтралитер – между целями нет связи.
КОНКУРЕНТНЫМИ – конфликт.
АНТАГОНИСТИЧНЫМИ взаимоисключение.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ ПИРАМИДЫ делятся на:
ВЕРХНИЙ УРОВЕНЬ, ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ, НИЖНИЙ УРОВЕНЬ.
Выбор цели представляет собой некий процесс компромиссов между интересами различных групп:
ВНУТРЕННИЕ ГРУППЫ: ВЛАДЕЛЬЦЫ, МЕНЕДЖЕРЫ, СОТРУДНИКИ, которых объединяют ГРУППОВЫЕ ЦЕЛИ организации, далее в организации идёт ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ: УСТАВ ФИРМЫ; ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ; ВЛАСТЬ; ВНЕШНИЕ ГРУППЫ- кредиторы, поставщики, крупные клиенты, государство, общество; ТАКТИКА ПЕРЕГОВОРОВ, после постановки цели, организация вырабатывает ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ – разделение на подцели, которые выполняют менеджеры.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ И СОСТАВА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
Методами изучения действующей структуры организации и построения в ней новых подразделений являются:
МЕТОД АНАЛОГИЙ.
ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД.
МЕТОД ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА.
МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ, который предусматривает:
1. КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ОБОСНОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ КАК ОТРАЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.
2. РАЗВЁРТЫВАНИЕ ЦЕЛЕЙ В ИЕРАРХИЧЕСКУЮ СИСТЕМУ.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ЗА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ.
4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА СОТРУДНИКОВ В СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ.
5. РАСЧЁТ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.
Цели организации предполагают эффективное функционирование подразделений. Система ценностей с одной стороны отвечает за конкретные потребности работников, удовлетворения которых можно требовать у администрации, с другой стороны, эта же система ценностей должна отвечать и за то какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.
БЛОК СОЦИАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАБОТНИКОВ В УСЛОВИЯХ ПРОИЗВОДСТВА.
НОРМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА – Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда. Обеспечение социальной инфраструктуры. Техническая вооружённость труда в соотвествии с последними достижениями науки и техники. Правовая защищённость.
МОТИВАЦИЯ ТРУДА – Оплата труда. Стимулирование творчества. Возможность самореализации. Поддержка стремления сделать карьеру. Возможность реализации личных целей.
БЛОК ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ.
ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ-
1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В СООТВЕТСТВИИ СО СТРУКТУРОЙ И ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ:
ОТБОР ПЕРСОНАЛА – Анализ рынка труда. Связь с внешними организациями- источниками кадров. Деловая оценка кадров при отборе.
РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА Текущая периодическая оценка кадров. Целенаправленное перемещение персонала. Учёт использование персонала.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА Адаптация новых работников. Обучение персонала. Служебное и профессиональное продвижение.
2. ДОСТИЖЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СТЕПЕНИ МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА:
ПОДДЕРЖКА ЗДОРОВОГО КЛИМАТА- Отношения руководства и коллектива. Трудовые взаимоотношения. Уровень конфликтности.
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ - Оплата. Создание творческой атмосферы. Поддержка карьеры. Учёт интересов. Создание корпоративного духа.
СОЗДАНИЕ НОРМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА – Охрана труда. Психофизические и эргономические нормы. Социальная инфраструктура.
С точки зрения администрации, блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения.
Системный анализ позволяет выделить следующие составляющие должности:
ФУНКЦИИ – задачи, работы, операции, для осуществления которых создаётся должность.
ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ, связанные с этими функциями.
КОМПЕТЕНЦИЮ, выражаемую в виде должностных прав, обеспечивающую выполнение должностных обязанностей.
ДОЛЖНОСТНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, играющую роль обратной связи при реализации должностных прав.
Должностные инструкции являются определяющими, так как служат исходной базой для формирования и согласования функций, должностных обязанностей.
Далее для построения структуры определяется трудоёмкость каждой функциии с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на этой основе рассчитывается численность подразделений.После проведённого расчёта формируется окончательная конфигурация организационной структуры, где предуссматриваются и дополнительные уровни, которые связаны с необходимостью учёта норм управляемости для руководителей, специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности и организационной формой подразделений .
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ – это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определённым количеством подчинённых. Для высшего звена число непосредственных подчинённых руководителю лиц должно составлять не менее пяти и не более девяти человек.
Расчёт численности исполнителей работ в зависимости от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов:
Ч = Чагр х Кз х Кя / Нобсл
Ч – количество рабочих;
Чагр – число агрегатов;
Кз – коэффициент загрузки;
Кя – коэффициент пересчёта явочной численности;
Нобсл – норма обслуживания.
Нормы обслуживания определяются по формуле:
Нобсл = _____Тпол______
n
E ( tedi x npi) + Td
i=1
n- количество видов работ по обслуживанию объекта;
tedi - время, необходимое
npi – число единиц объёма i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта;
Tпол- полезный фонд времени работника за день
Td- время, необходимые для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t edi
БАЛАНС РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОТНИКА.
КАЛЕНДАРНЫЙ ФОНД ВРЕМЕНИ, ДНЕЙ 365
КОЛИЧЕСТВО ВЫХОДНЫХ И ПРАЗДНИЧНЫХ ДНЕЙ 52 х 2 + 12
КОЛИЧЕСТВО КАЛЕНДАРНЫХ РАБОЧИХ ДНЕЙ в соответствии с режимом работы
КОЛИЧЕСТВО ДНЕЙ НЕВЫХОДОВ НА РАБОТУ в соответствии с плановыми оценками невыходов
КОЛИЧЕСТВО ФАКТИЧЕСКИХ РАБОЧИХ ДНЕЙ в соответствии с плановыми расчётами.
ПОТЕРИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ИЗ-ЗА СОКРАЩЁННОЙ ДЛИТЕЛЬНОСТИ РАБОЧЕГО ДНЯ, ЧАС.
СРЕДНЯЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РАБОЧЕГО ДНЯ, ЧАС. 8
ПОЛЕЗНЫЙ ФОНД ВРЕМЕНИ, ЧАС. Нормальная продолжительность за вычетом потерь
Для удовлетворения социальных запросов персонала необходимо:
1. Определить формы и системы оплаты труда работников.
2. Разработать систему должностных окладов специалистов.
3. Выработать критерий и определить размеры доплат за отдельные достижения специалистов.
4. Создавать у работников чувство удовлетворённости и защищённости.
5. Включать действенные факторы стимулирования и мотивации.
6. Предусматривать систему наград и вознаграждений.
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА .
Чтобы раскрыть специфику парадигм кадрового менеджмента, воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, которая определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.
При доминировании БЮРОКРАТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется стереотипами:
1. Работники- прирождённые лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджеры, несущие отвественность за функционирование персонала организации, должны уделять особое внимание стимулированию работы подчинённых;
