Реферат: Менеджмент
Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Для этого фирме необходимо располагать информацией о внутреннем состоянии ее дел и о конкурентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быстрая реакция на изменение внутренних и внешних условий обеспечивается передачей права принятия решений на места, где совершаются действия. Гибкость необходима и в вопросах стратегии. В случаях устаревания продукции, изменений технологии, изменения социальных и правовых ограничений фирма должна быстро и четко реагировать — совершенствовать номенклатуру, менять рынки и т. д.
Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре. Производственная система должна обеспечивать минимальный конфликт между текущим производством и внедрением новых видов продукции, должны быть мощности для освоения новой продукции и т. д. Организационные структуры должны обладать приспособляемостью. Организационные формы необходимо постоянно приводить в соответствие с меняющейся обстановкой. В системе управления должен быть хорошо отработанный механизм получения информации о внешней среде. Существуют разнообразные типы организационных структур управления.
Линейная структура. Эта структура включает два организационных элемента: один занят производством, другой — реализацией продукции.
Схема 1. Линейная структура управления.
Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.
Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, распределении продукции, должен в дополнение к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как учет, контроль за качеством, расчетные операции, работа с кадрами.
Система проста. Ее легко понять и применять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.
По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных структурных формах управления.
Линейно-штабная структура. Эта структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб — изучение соответствующих проблем с целью оказания помощи руководителю при принятии решения.
Схема 2. Линейно-штабная структура.
Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что организация, построенная таким образом, дает возможность линейному персоналу сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности.
К недостаткам этой структуры относятся возрастание числа и сложности деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления.
Функциональная структура. Она является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделен не совещательными правами, а правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы.
|
|
|
|
Схема 3. Функциональная структура управления.
Эта структура возникла в конце XIX века. Она сейчас признается эффективной для фирм, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородных продуктов. Если же фирма производит широкую номенклатуру изделий, растет число рынков, где реализуется ее продукция, растет сама фирма и функциональные управляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией за приоритеты. Кроме того, центральное руководство оказывается перегружено проблемами краткосрочного характера, его не хватает на вопросы долгосрочного развития фирмы, проблемы инноваций. Чтобы справиться с перегрузкой, в центральном аппарате вводится двухъярусное управление. Нижний ярус отвечает за оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику.
Дивизиональная структура. При этой структуре управление строится не по функциональному признаку, а по продуктам, по рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, называемая отделением, имеет свои подразделения производства, сбыта, планирования, НИОКР и т. п., и рассматривается как «центр прибыли», «центр реализации», «центр инвестиций» с соответствующими оценками деятельности. В ведении администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью и т. п.).
Управляющий отделением наделен в портной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. Центральный аппарат управления назначает управляющих отделениями, утверждает финансовые планы отделений, осуществляет контроль за результатами деятельности, распределяет ресурсы, привлекает внешние источники финансирования.
Децентрализованная организация управления обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих высшего звена, они уделяют больше внимания общим вопросам деятельности фирмы.
Эта структура управления впервые была применена еще в 20-х годах компаниями «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны она внедрялась сравнительно медленно, но в послевоенные годы ее быстро начали вводить в крупных и средних по размеру фирмах во всех западных странах.
Распространение дивизиональной структуры управления стимулируется процессом диверсификации производства, особенно активно используется конгломератами, в составе которых число отделений нередко превышает сто. Причем действуют отделения в несвязанных друг с другом областях. Управляющие отделениями конгломератов наделены самой широкой автономней. Центральные органы управления требуют от них только финансовые отчеты, мало интересуются конкретными вопросами их деятельности. Число центральных служб в конгломератах сведено к минимуму.
Матричная структура. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструкторские работы с ограниченными производственными циклами. Впервые эта структура была применена в конце 30-х годов для организации работ над военными проектами в компаниях «Локхид», «Хьюг-Эйркрафт» и др. Но с середины 60-х годов она начинает распространяться в невоенных сферах деятельности. Эта подвижная и гибкая структура, постоянными органами которой являются центральная служба корпорации, служба функциональных управляющих. Формируются группы конкретных новых продуктов или проектов. Управляющему таких групп передаются из функциональных отделов сотрудники и необходимые ресурсы. Когда задачи будут выполнены, управляющие возвращаются в функциональные подразделения, производственные ресурсы и персонал переходят в другие специализированные группы.
Благодаря гибкости, динамичности такая структура способствует внедрению нововведений. Возможность перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования специалистов.
Структура, ориентированная на поиск нового. Это одна из новейших принципиальных схем организации. Основной принцип заключается в том, что текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий — в поисковую группу.
Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создается опытное производство, новый продукт испытывается на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства. В группе текущего производства им будет заниматься либо одно из существующих подразделений, либо будет создано новое подразделение.
Группа текущего производства может быть организована по видам продуктов в зависимости от того, какая из двух форм организации больше соответствует конкретным продуктам и рынкам их сбыта.
Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе текущего производства. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах..
Разделение функций разработки изделий и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать расширением производства в пользу его диверсификации, т. е. группа оторвется от реальных проблем повышения прибыльности компании.
В последнее время широкое распространение получает формирование малых внедренческих («рисковых») фирм внутри крупных корпораций. Эти фирмы наделяются всеми полномочиями по разработке, производству, сбыту изделия или группы изделий. В составе таких фирм есть руководители и исполнители, новаторы и изобретатели, разработчики и те, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. Члены такой команды обладают всеми необходимыми знаниями, ресурсами, несут ответственность от начала работы до ее завершения, разделяют весь риск своей деятельности. Таким образом, в крупной корпорации появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией предпринимательства подразделения с полным набором прав и ответственности, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их гибкими и жизнеспособными. Такая структура использует преимущества малого бизнеса, позволяет устранить бюрократические барьеры, неизбежно разделяющие специалистов в крупной фирме, возродить дух предприимчивости у работников, усиливая тем самым их ответственность за конечный результат. Обследования показывают, что результативность таких внутренних «рисковых» фирм выше, работают они лучше, чем при цеховой организации производства и функциональных организационных структурах управления.
Множественная структура. Современные крупные компании, включающие множество предприятий, используют одновременно различные организационные структуры управления. Западные исследователи полагают, что многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем. Объясняют они это двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость активных поисков оптимизации структуры фирмы. Во-вторых, развитие информационных технологий облегчит управление такой сложной структурой со стороны главной штаб-квартиры.
Ни одна из рассмотренных принципиальных схем организационных структур управления не является универсальной. Прежде чем выбрать структуру, фирма должна определить критерии, которым должна удовлетворять ее структура. Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Если ни одна из принципиальных схем не удовлетворяет требованиям фирмы, то нужную структуру получают либо путем комбинирования различных схем, либо путем перераспределения ответственности в какой-то структуре.
3. Органы управления корпорации
Организационная структура фирмы может быть представлена в виде иерархической пирамиды управления. В тех случаях, когда фирма представляет собой комплекс предприятий, ее организационная структура управления имеет вид двухступенчатой пирамиды. Основу этой пирамиды составляет администрация предприятий, вершину —высшая администрация. По мере развития фирм и превращения их в сложный производственный комплекс организационная структура усложняется и приобретает вид трехступенчатой пирамиды. В этой структуре между высшей администрацией и руководством предприятий появляется еще один управленческий уровень—администрация производственных отделений, задачей которой является руководство деятельностью группы своих предприятий.
Современные крупнейшие концерны западных стран характеризуются четырехступенчатой организационной структурой управления. Между высшей администрацией концерна и руководством производственных отделений формируется администрация производственных групп, которая осуществляет управление деятельностью производственных отделений.
Важным вопросом формирования организационных структур является выявление круга вопросов, которые должны решаться на различных уровнях управления. Так, например, при четырехступенчатой организационной структуре высший уровень управления определяет общую политику фирмы, второй уровень осуществляет распорядительные и координационные функции, на третьем уровне функциональные штабы и службы вырабатывают рекомендации, и четвертый уровень— исполнительный.
Крупные фирмы, как правило, являются акционерными обществами (корпорациями). Высшим органом управления корпорации является собрание акционеров. На нем акционеры избирают совет директоров, вносят в случае необходимости изменения в устав, решают вопросы о слиянии с другими фирмами или о роспуске корпорации, о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении всем ее имуществом, о размере дивидендов и другие наиболее важные вопросы.
Главная ответственность за управление делами корпорации возлагается на совет директоров. Он избирается ежегодно в среднем в составе 11—15 человек. Включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены совета избираются из состава корпоративной администрации. В крупных корпорациях их, как правило, двое: председатель совета директоров и президент корпорации. Внешние члены (обычно около четверти состава) избираются не из числа работников корпорации. Ими становятся крупные акционеры, представители банков, инвестиционных компаний, фирм, продающие товары и услуги данной корпорации, адвокаты, представители общественных организаций, бывшие руководители фирмы. Наличие внешних членов делает совет директоров более независимым и объективным. Внешние члены совета директоров способствуют налаживанию и укреплению связей корпорации с другими фирмами, организациями и учреждениями, помогают ей лучше учитывать влияние внешних факторов: рыночной конъюнктуры, позиции правительственных учреждений, общественности и т. д.
Совет директоров заседает раз в неделю, месяц, квартал или через равные промежутки времени (это зависит от особенностей корпорации). Некоторые важные вопросы решаются на неформальных совещаниях. Его функции и полномочия реализуются также через создаваемые комитеты.
Совет директоров осуществляет три основные функции: назначение администрации; рассмотрение и принятие важнейших общекорпоративных актов; контроль за деятельностью администрации.
Первоочередной задачей совета является подбор опытных, знающих администраторов на ключевые посты. Он назначает на один год главных руководителей компании: президента, одного или нескольких вице-президентов, главного юридического советника, казначея и др.