Реферат: Как приобрести навыки эффективного ведения переговоров
- вообще не отвечать (но не "отмахиваться").
Всегда "работайте" с возражениями. Иначе они могут "взорвать" уже почти достигнутое соглашение изнутри.
Работа с возражениями и замечаниями
| Возражение | Причина | Что надо делать |
| Отговорки (возражения, не имеющие прямого отношения к вашим доводам) | Несостоявшийся контакт, незаинтересованность партнера, сомнение в целесообразности сотрудничества с вами | Примите отговорку к сведению, но не обсуждайте. Сделайте акцент на сильных сторонах своего предложения |
| Предубеждения (эмоциональные, агрессивные, неприятные замечания; выделение одних лишь минусов в вашем предложении) | Неточности, ошибки, противоречивость, отсутствие конкретности в вашем предложении - особенно в начале переговоров | Постарайтесь "навести мосты". Проясните свою позицию, четко выясните точку зрения партнера |
| Ироничные замечания (сарказм) | Желание проверить вас на прочность, бросить вызов; личные и другие неприятности | Постарайтесь остроумно отреагировать или сделайте вид, что не заметили иронии партнера |
| Стремление получить информацию (замечания, которые говорят о заинтересованности партнера) | Допущенные вами "пробелы" в изложении вопроса, неуверенность партнера в преимуществах вашего предложения | Дайте спокойный и деловой ответ. Сосредоточьтесь на деталях, интересующих партнера |
| Желание проявить себя (неделовые замечания) | Слишком сильная и обстоятельная аргументация с вашей стороны, "вытесняющая" партнера | Дайте возможность партнеру высказаться. Не показывайте, что все выводы идут только от вас. Пусть партнер найдет в вашей беседе подтверждение и своих идей |
| Субъективные возражения и категоричность ("Все, конечно, замечательно, но мне это не подходит") | Мало детальной информации, не_внимание к личности партнера | Усильте акцент на "вы-подходе". Отбросьте скучные технические характеристики и образно опишите все преимущества вашего предложения |
| Объективные возражения (вопросы строго по сути темы) | У партнера иной подход к проблеме. Ваше предложение его не устраивает | Дайте понять партнеру, что вы учитываете его взгляды. А потом докажите преимущества вашего предложения |
| Общее сопротивление (некорректные и малозначащие замечания) | Отсутствие полной информации в начале переговоров, нечеткое представление о вашем предложении | Еще раз изложите свое предложение. Если сопротивление нарастает - это тревожный сигнал. Пересмотрите свою тактику, "подстройтесь" под партнера |
| Последняя попытка (мелкие придирки в конце переговоров) | Чем ближе переговоры к завершению, тем больше партнер задумывается о трудностях, связанных с проведением принятых решений в жизнь. Его замечания - лишь для успокоения совести | Отыщите еще один косвенный аргумент в пользу вашего предложения и быстро переходите к итоговой фазе переговоров |
Условия успешной работы с возражениями:
- ясные, точные и убедительные аргументы;
- деловые выражения и простые формулировки;
- темп и способ аргументации с учетом типа партнера;
- образность и наглядность;
- корректность.
И еще три важных правила работы с возражениями.
1. Никогда не отвечайте на возражение возражением.
2. Всегда отвечайте на возражение аргументом.
3. Не создавайте поводов для возражений сами.
Приемы контраргументирования
1. Прием бумеранга. Используйте "оружие" партнера против него самого: "Если мы согласимся с..., вам придется...".
2. Прием "вопрос против вопроса". Если возражение партнера выражено в виде вопроса, используйте один из вариантов: "Вы думаете, что если мы...?", "Что конкретно вы имеете в виду...?". Иногда срабатывает простая просьба повторить вопрос. Партнер может растеряться и не сумеет четко сформулировать суть проблемы.
3. Прием "Да..., но...". Рассмотрите "две стороны медали" в возражениях партнера - соглашаясь с ним, переходите к аргументу "но": "Да, я согласен, что..., но мы с вaмu не учли следующие обстоятельства...".
4. Прием ссылки. Ссылайтесь на чужой опыт. Партнер прежде всего доверяет собственной оценке, а затем - некоему известному лицу, на которое он может положиться. Подсознательно меньше всего он доверяет вам. Ссылайтесь на американцев, японцев, русских, да на кого угодно, лишь бы это были авторитетные для партнера люди.
Приемы нейтрализации возражений
1. Прием выявления противоречий. Выявляйте противоречия в возражениях партнера. Если вам придется "занимать круговую оборону", то этот прием может спасти переговоры: "Если правда, что..., то правда и...".
2. Прием игнорирования. "Мягко" не замечайте возражений в виде фактов, которые не могут быть вами опровергнуты.
3. "Кусковой" метод. Разбивайте возражение партнера на "куски". Согласитесь с одной частью его предложений, опровергните другую, выскажите свои сомнения по поводу третьей. "Бейте" по слабым местам, опровергайте их: "То, что вы утверждаете, теоретически верно. Но на практике часто встречаются серьезные отступления от этого правила. Например, ...".
4. Прием "сжатия". Отвечайте на несколько приведенных вместе возражений "одним махом". Пусть это будет одна фраза, в которой сконцентрирована самая суть решения проблемы.
Избегайте таких реплик, как: "Это абсолютно неверно", "Вы заблуждаетесь" и подобных им - они задевают чувство собственного достоинства партнера и могут просто привести к прекращению переговоров.
Спекулятивные приемы аргументирования со стороны партнера (уловки)
| Прием | Суть приема | Как противостоять приему |
| Прием преувеличения ("а вы знаете, что я...") | Обобщение и составление преждевременных выводов | Аналогичным приемом: используйте преувеличение в ответном аргументе "мы тоже...". Затем переходите к фактам |
| Прием анекдота | Остроумное замечание, разрушающее даже тщательно продуманную аргументацию | Если над вами подшутили - "держите удар". Посмейтесь вместе с собеседником. Затем, когда шутка "перегорит", переходите к дальнейшей аргументации |
|
Прием использования авторитета |
Ссылка на известные компании, авторитетные личности | Продемонстрируйте уважительное отношение к ним, но не принимайте это как прямое доказательство |
| Прием дискредитации партнера | При невозможности опровергнуть суть вопроса ставится под сомнение личность собеседника | Что делать, если на вас "наедут"? Никогда не опускайтесь до уровня партнера. Хладнокровно объясняйтесь, но никогда не оправдывайтесь. Можно просто проигнорировать слова собеседника |
| Прием изоляции | "Выдергивание" отдельных фраз, их "изоляция" и преподнесение в урезанном виде с тем, чтобы они имели значение, совершенно противоположное первоначальному | Задавайте уточняющие и наводящие вопросы |
| Прием изменения направления | Собеседник не "атакует" ваши аргументы, а просто переходит к другому вопросу | Сохраняйте спокойствие. Вновь вернитесь к обсуждению спорных вопросов: "Хорошо, но продолжим... Давайте вернемся к..." |
| Прием введения в заблуждение | Сообщение путаной информации | Записывайте информацию, затем "перемотайте пленку" назад и еще раз остановитесь на каждом пункте. Настаивайте на разъяснении: "Что вы думаете об этом...?", "Какой подход, по-вашему, поможет решить проблему...?" |
Защита от манипулирования и сопротивление давлению
Манипулирование - это использование личных особенностей и слабых сторон партнера для достижения своих целей. Очень часто используется при проведении переговоров (и не только).
Приведем наиболее часто встречающиеся приемы манипулирования и варианты реагирования на них.
1. "Намеренный обман". Партнер утверждает нечто заведомо ложное, и вы это прекрасно понимаете. "Отделите" человека от проблемы. Не выражайте явно свои сомнения - в ответ он "изобразит" оскорбление. Но заявите о том, что будете проверять все его фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Делайте это в корректной форме и с соответствующими извинениями.
2. "Игра на полномочиях". В тот момент, когда вы считаете, что пришли к соглашению, партнер объявляет вам, что у него нет полномочий идти на уступки - нужно получить одобрение "свыше". Это ловушка: если право идти на уступки имеется только у вас, вы на них и пойдете.
Прежде чем приступить к этапу переговоров "вы - нам, мы - вам", спросите, какими именно полномочиями располагает партнер. Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или настаивайте на встрече с лицом, принимающим решения. Если такая ситуация возникла в конце переговоров, скажите: "Когда ваше руководство одобрит этот проект решения, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в него любые изменения".
3. "Сомнительность намерений". Вы чувствуете, что намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно. Выразите для приличия уверенность в честности партнера и малой вероятности нарушения условий соглашения с его стороны. Внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств и предусматривающие жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора.
4. "Преднамеренный выбор неблагоприятных условий для ведения переговоров". Если вы подозреваете, что неудобные для вас место, время, другие условия ведения переговоров выбраны намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию, прямо скажите партнеру, что вас эти условия не устраивают. Предложите свой, более удобный для вас вариант, даже если для этого потребуется перенести переговоры.
Устранение противоречий и управление конфликтными
ситуациями
В напряженных ситуациях не оценивайте поведение партнера в форме "ты-высказывание". Он может расценить это как нападение и будет обороняться.
Снимает напряжение ситуации и не вызывает агрессии со стороны партнера выражение своих чувств в форме "я-высказывание".
| "Ты-высказывание" | "Я-высказывание" |
| Высказывание прямых негативных оценок (позиция "обвинитель") | Описание ситуации, вызывающей напряжение: "Выслушав вас, ...", "В случае если ..." |
| Жалобы и сетования (позиция "жертва") | Точное определение своего чувства в этой ситуации: "Я понимаю...", "Я опасаюсь...", "Я осознаю..." |
| "Ты-высказывание" | "Я-высказывание" |
| Отстраненное рациональное комментирование поведения партнера (позиция "компьютер") | Конкретная причина этого чувства: "...потому что..." |
| Назидательный тон и поучения (позиция "судья") | Предложение выхода из сложившейся ситуации: "Поэтому я предлагаю…", "Давайте обсудим…", "У меня есть такое предложение..." |
Основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях
Сотрудничество - решение проблемы путем нахождения консенсуса. При такой стратегии максимально учитываются интересы сторон. Партнеры признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Формула установки на сотрудничество: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".
Компромисс - принятие точки зрения партнера, но до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу уменьшает недоброжелательность в отношениях и приводит к достижению соглашения, но оставляет неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Остается вероятность возникновения той же конфликтной ситуации через некоторое время.
Приспособление - уступчивость, готовность принести свои интересы в жертву партнеру, пойти ему навстречу. Эту стратегию можно использовать, когда предмет разногласий имеет меньшую ценность, чем взаимоотношения с партнером, когда "тактический проигрыш" может привести к "стратегическому выигрышу".
Уход - уклонение от прямого противостояния. Такое поведение уместно, если предмет разногласий не представляет большой ценности, ситуация может разрешиться сама собой или если в настоящий момент нет условий для продуктивного управления конфликтной ситуацией.
Настойчивость - принуждение к принятию своей точки зрения другой стороной. Игнорируется та "цена" в отношениях с партнером, которую придется заплатить, - отсутствие перспективы долговременных отношений. Этот стиль может быть эффективным, если используется в ситуации, когда для достижения своей цели необходимо идти "ва-банк".
Разрешением конфликта является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление конструктивных рабочих взаимоотношений. Всегда старайтесь "отделить" участников конфликта от возникших проблем. Помните, что, по меткому выражению Р. Фишера и У. Юри, "ваша проблема - это не вина других людей".
Анализ результатов переговоров
После завершения переговоров постарайтесь ответить на следующие вопросы, которые помогут проанализировать их результаты и сделать выводы на будущее.
Достигнуты ли цели, которые были мной поставлены?
Получены ли результаты, на которые я рассчитывал?
Если мною получен максимально возможный результат, то какие "составляющие" переговоров к этому привели?
Если полученный результат минимален, какие рекомендации необходимо выработать к следующим переговорам?
Правильно ли я определил интересы, проблемы, возможные возражения партнера?
Правильно ли сориентировался в стиле поведения партнера?
Был ли оптимальным стиль ведения переговоров с данным партнером?
Были ли убедительны мои аргументы?
Те ли уступки я предлагал на переговорах?
Какими методами ведения переговоров пользовался?
Является ли соглашение, достигнутое на переговорах, взаимовыгодным для обеих сторон?
Возможно ли долговременное сотрудничество с этим партнером?
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1999.
2. Виханский О. С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.
3. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.
5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.
6. Кохно П. А. / Микрюков В.А./ Коморов С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.
7. Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
8. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.
