Курсовая работа: Закупочно - заготовительная логистика на производственном предприятии
Существует и третий путь, который применяется в основном для Обеспечения снабжения компании с нового, плохо изученного рын-ка. Подобная ситуация может сложиться в результате возникновения потребности в принципиально новом для компании сырье и комплектующих. Такая потребность появляется при диверсификации производства и разработке принципиально новой продукции, а также осуществлении закупок по импорту или в не изученном фир-мой регионе и тому подобных ситуациях. В этих случаях отдел закупок или торговый агент чаще всего обращается в фирму или бюро, выполняющее посреднические функции. Как правило, посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков с точки зрения программы выпуска их продукции, ее качества, быстроты реализации полученных заказов.
В одних случаях фирмы-посредники за предварительно огово-ренную плату находят возможных поставщиков или потребителей продукции, дают консультации по юридическому и финансовому аспектам предполагаемых сделок. В других, получая полномочия от компании — клиентов, берут на себя организационную и финансо-двую сторону соглашения за оговоренный процент прибыли или не-которую долю от суммы контракта. В этом случае они следят за количеством и качеством поставок, заботятся о своевременной до-(ставке, могут предоставлять услуги по складированию, комплектованию, упаковке, сортировке и другим вспомогательным операциям. С 80-х годов в организации закупочного процесса в некоторых фирмах усиливаются плановые начала. Планирование процесса приобретения продукции и услуг для удовлетворения потребностей фирмы находится в общем русле процесса управления ресурсами и становится важной функцией в снабженческой деятельности. В ходе планирования учитывается ряд факторов, в частности: темпы инфляции и возможность девальвации валют ряда стран, ведущие к росту цен; рост концентрации капиталов на рынке поставок; технологическое развитие производства; появление новых материалов и т.д., без чего трудно оценить перспективы развития снабженческих служб фирм.
Руководство многих фирм давно осознало, что планирование связей с рынком поставок имеет такое же важное значение для успешного функционирования, как и планирование рынка сбыта. В условиях насыщенности рынка закупки, проводимые фирмой, могут оказать значительное воздействие на рост ее прибыли наряду с продажей продукции.
Практически новое отношение к функции снабжения реализуется через разработку плана или основных положений стратегии закупок. Политика снабжения вырабатывается на основании анализа двух аспектов: важности предполагаемой закупки (с точки зрения ее потенциального воздействия на характеристики производимой продукции, сокращение производственных издержек, прибыли) и особенностей рынка поставок ограниченности рыночных возможностей, наличия барьеров на пути проникновения на рынок, монопольного или олигопольного характера рынка.
Руководство снабжением, опираясь на вышеназванные факторы, оценивает позицию своей фирмы по отношению к поставщикам путем систематического анализа возможностей потенциальных поставщиков и требований со стороны своей фирмы. На основании анализа создается набор вариантов поведения фирмы по отношению к поставщикам в конкретных рыночных зонах. Отдел снабжения при той или иной стратегии выполняет свою постоянную задачу и выявляет новые источники поставок.
Один из ключевых вопросов материально-технического снабжения промышленных фирм в западных странах качество поставляемого сырья и комплектующих изделий. Необходимо подчеркнуть, что, несмотря на конкуренцию среди потенциальных поставщиков на внутреннем и международном рынке, проблема качества материальных ресурсов стоит достаточно остро.
Наиболее солидные западноевропейские, американские и японские компании, борющиеся за рынок сбыта своей продукции, разрабатывают и скрупулезно выполняют программы по поддержанию и повышению качества своей продукции. Значительное внимание в них уделяется качеству источников поставок. Характерным примером в этом деле может являться опыт компании «ТТ Кэннон Норт Америка» (США). В структуре управления компанией создана так называемая «группа по отбору поставщика», в которую входят пред-ставители системы материально-технического снабжения компании, финансовой службы, производственного отдела и пр. Группа отби-рает в качестве поставщика лишь тех, кто проявил или может про-явить способность удовлетворить уровень запросов, предъявляемых компанией. Группа выдвигает технические требования к предметам закуток, основанные на технических требованиях к конечной продукции, которые передаются поставщику
При рассмотрении возможностей поставщика на первое место выдвигаются следующие требования:
— наличие оборудования для производства продукции необходи-. мого качества;
— возможность проводить испытания качества по заданной прог-рамме и с помощью необходимых приборов;
— контроль и аттестация входящих материалов и сырья;
— наличие необходимых документов и инструкций, определяю-щих количество рабочих операций и их контроль;
— наличие маршрутных документов, подтверждающих проведение всех необходимых операций по производству и контролю. Программы поддержания качества закупаемых комплектующих и сырья настолько глубоко продумываются, что в расчет берется даже организация учебы персонала поставщиков-смежников. Задачей обучения, как правило, является повышение уровня знаний персо-нала, который информируют о новейших технологиях и процессах, чтобы сделать обслуживание станков и приборов квалифицированным и эффективным.
В практике материально-технического снабжения встречаются случаи поставок товаров посредственного и низкого качества. В свя-зи с этим принимаются различные экономические меры, направленные на снижение объема низкокачественных поставок. В большинстве случаев некондиционные поставки возвращаются компании-виновнику, оплата за них не производится, возможны и штрафные санкции.
В последние годы возникли некоторые новые организационные формы сотрудничества, цель которых — повышение качества продукции, упрощение процедуры составления контрактов и контроля за их выполнением. Например, в ФРГ, в машиностроительном комплексе, ряд компаний различной величины объединились в ассоциацию с целью улучшения производственного обеспечения. Эта группа компаний специализируется на сложном и требующем высокой технологии производстве промышленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами, периферийного оборудования для производственно-технологических си-
стем. Подобное производство требует значительного количества компонентов: гидравлических, пневматических, электронных, электротехнических и прочих.
Наряду с комплексом задач, поставленных перед ассоциацией в области развития перспективного планирования производства, разработки техники будущего, совместного обеспечения выхода на рынок, одной из главных проблем стала производственная кооперация и материально-техническое снабжение компаний. Мелкие и средние компании в этой группе разрабатывают и производят новые и наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых крупными фирмами. Тем самым они не только осуществляют снабженческие поставки для крупных компаний, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.
Созданная в середине 80-х годов ассоциация внутри Объединения машиностроителей и изготовителей промышленного оборудования Германии позволила тесно привязать поставщиков к потребителям и эффективно решить вопросы качества поставок и конечной продукции, что дает немалые выгоды для объединения и конкурентной борьбы с зарубежными производителями. Кроме того, создаются условия для долгосрочной кооперации. Все это способствует реализации продукции входящих в ассоциацию фирм, предоставляет возможности для консультации в устном и письменном виде об источниках снабжения и сведения о производимой продукции.
Одной из относительно новых форм снабжения является также создание центра по закупкам.
При анализе факторов, влияющих на формирование состава центра, необходимо учитывать, что степень вовлеченности персонала фирмы в закупочный процесс меняется на различных его стадиях. Так, при первичной закупке, когда наблюдается заинтересованность в этом процессе большинства функциональных подразделений, их представители принимают участие в работе центра. По мере того, как процесс закупки переходит от стадии осознания потребности в данной закупке к конечной стадии — заключению договора с поставщиком, ответственность за принятие решения переносится на руководство отделом снабжения.
Долгосрочная кооперация с поставщиками, характерная для современного рынка товаров производственно-технического назначения в странах Западной Европы, ставит перед отделами снабжения фирм еще одну задачу — определение баланса между ресурсами по-
уставщика и потребителя, т. е. реализацию концепции управления совместными ресурсами.
В качестве примера можно рассмотреть шведскую компанию «Эриксон информейшн системз» («ЭИС»), которая разработала свою систему снабжения. Согласно ей, центр по закупкам компании подключается к разработке новой продукции с самых первых шагов. В компании считается, что ее успешное функционирование в будущем зависит от умения центра по закупкам создать адекватную структуру поставок. Это означает, что центр по закупкам начинает выбор поставщиков на стадии разработки продукции с учетом интересов будущих ведущих потребителей. Компания использует возможности поставщиков принять участие в разработке продукции, необходимой для «ЭИС» (это стремление определяется ограниченностью ресурсов самой компании «ЭИС»).
Система снабжения, основывающаяся на использовании потенциала поставщиков, в целом была принята компанией «ЭИС». Уже через год после ее внедрения «ЭИС» сумела реализовать проект, в котором поставщики принимали самое активное участие и в разработке, и в производстве продукции в рамках кооперации. В настоящее время закупочные группы компании работают в разных странах мира, заключая контракты с внешними поставщиками. Новая стратегия радикально изменила роль закупочного центра в компании «ЭИС», сделав его ведущим звеном на стадии как разработки продукции, так и ее производства. В компании «Сааб-Сканиа» (Швеция) в задачу отдела снабжения входят такие функции, как: разработка основы технического решения предъявляемых требований, выдвижение конкретных предложений по технологии разработок, обеспечение тестирования компонентов в лабораториях компании. В «Сааб-Сканиа» принято, что отдел снабжения отвечает за все контакты с поставщиками, он также служит связующим звеном по передаче запросов и результатов совместной деятельности между компанией и поставщиком.
Кроме того, одной из важнейших задач отдела снабжения в ближайшем будущем должна стать направленная работа с поставщиками по ориентации их технических разработок, исходя из интересов компании. Это требует от сотрудников отдела знаний о потенциальных возможностях поставщиков, их умении и готовности осуществить необходимую адаптацию разрабатываемой продукции.
Глава 2. Планирование закупок
Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.
Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:
— анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материалов;
— определение метода закупок;
— согласованность цены и заключение договора;
— установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок;
— организация размещения товаров на складе. Качественное планирование и информационное обслуживание логистики снабжения решает также задачу уравновешивания противоречия между необходимостью бесперебойного снабжения производства и минимизации складских запасов.
2.1. Анализ, определение потребности и расчеты количества заказываемых материалов
В процессе планирования закупок необходимо определить: — какие материалы требуются;
— количество материалов, которые понадобятся для производства продукта;
— время, когда они понадобятся;
— возможности поставщиков, у которых могут быть куплены
товары;
— требуемые площади ваших складских помещений;
— издержки на закупки;
— возможности организации производства некоторых деталей на
своем предприятии.
Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой
периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они
требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.
Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 : 52 = 19 единиц. Это количество может быть использовано в будущем.
Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики MRP-1 (планирование потребности в материалах). Принцип ее прост: исходная точка это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах.
Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитывают: — наличный запас;
— плюс уже заказанные материалы и уже запланированное собственное производство;
— минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ.
На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукта.
Преимущество применения методики планирования потребности в материалах заключается в том, что закупки и производство планируются, исходя из потребностей в конечном продукте.
Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания таких колебаний.
Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт.
Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода:
Прогноз на новый период == Прогноз на предшествующий период + ах (фактическое потребление в предшествующем периоде - прогноз на предшествующий период).
Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора «а», значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение «а», тем весомее влияние ближайших прошедших периодов и метод более подходит для оценки фактического потребления.
В логистике используются и другие методы определения потребности в материалах, как-то: детерминированный; — стохастический; — эвристический.
Первый используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. Второй — когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников.
Все рассмотренные методы определения количества, времени и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или определении потребностей в материалах. Выбор зависит от: — профиля фирмы; — возможностей заказчика; — типа изделий; — наличия и вида складов; — системы контроля за состоянием запасов.
2.2. Определение метода закупок
Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта,
от состава комплектующих изделий и материалов. Основными методами закупок являются: оптовые закупки;
регулярные закупки мелкими партиями;
закупки по мере необходимости и различные комбинации перечисленных методов. У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые
необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить издержки. Рассмотрим наиболее часто используемые методы.