Курсовая работа: Японская модель управления предприятием
Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу. Черта японского управления.
Комплексное управление качеством дает возможность отделу продаж и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.
Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством на ЗАО «АВС».
Обучение персонала
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
1) ИНСТРУКТАЖ представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. На нашем предприятии эту функцию выполняет заместитель начальника производственного участка. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося: сборщика и проектировщика. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.
2) РОТАЦИЯ представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Как правило перемещаются две категории работников фирмы: сборщики и проектировщики, кроме этого была неоднократно применена
Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии широко используют так называемое обучение вне рабочего места, которое заключается в чтении лекций, проведении мини-семинаров, направляющих сотрудников фирмы при самостоятельном обучении.
3) ЛЕКЦИЯ является традиционным методов профессионального обучения на анализируемом предприятии. Лекция позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. В то же время практически отсутствует обратная связь, инструктор, как правило им выступает начальник одного из отделов или участка, не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
4)САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Данные методы обучения взяты из японского опыта управления.
Стимулирование персонала
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководство фирмой, подобно японским компаниям, больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно сотрудники относятся к своей работе.
Менеджеры «АВС» прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, руководство уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.
Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма на анализируемом предприятии, что является редким фактором в современной российской экономике.
Директором предприятия совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:
- Премии не являются слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
- Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.
Обычным явлением, как в Японии, на предприятии стало возрождение доски почета на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.
Режим работы 5 дней в неделю, в случае необходимости работники остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу.
Предприятие стремится повысить квалификационный уровень своих сотрудников, чтобы успешнее держаться на рынке и не сдавать позиций, поэтому оплачивает все возможные курсы, семинары, в результате сотрудники вырастают в собственных глазах и работают с большей отдачей.
ЗАО «АВС» выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период – квартал, год. Применяется для материальной мотивации персонала на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное поощрение.
Публичная похвала применяется для нематериального стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала.
Глава 3. СОВЕРШЕНИСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Уровень организации системы управления структурным подразделением или предприятием в целом, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.
В целом можно сделать общий вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективно, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.
Для совершенствования системы управления персоналом, я предлагаю следующее:
1) предать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов
Это позволит самим начальникам отделам решать, когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных так как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет и предприятие станет работать с большей отдачей.
2)ввести комплексную систему мотивации труда
Комплексная система мотивации труда
| № | Компонент мотивации | Инструменты и методы | Цели мотивации |
| 1 | культура предприятия, общие ценности | устав, основные принципы руководства | согласование взаимных интересов |
| 2 | привлечение к принятию решения | делегирование полномочий | участие в принятии решений на рабочем месте |
| 3 | кадровая политика, повышение профессиональных навыков персонала | тренинги, курсы, семинары | самостоятельность и инициативность |
| 4 | информация работников | отчеты о работе и собрания коллектива | информированность о делах предприятия |
| 5 | оценка персонала, его качественных характеристик | методы оценки результатов труда | ответственность за свои действия |
3) Ввести на предприятии оценку результатов труда, с целью создания резерва управленческих кадров.
Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию
4) Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
5) Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
В Японии отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения. Это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших.
Таким образом, с моей точки зрения все задачи поставленные в начале данной работы были решены. То есть мы:
- рассмотрели философию японского управления - современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.
- выявили традиционные корни японского управления – в Японии тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.
- сделали анализ японской системы управления трудовыми ресурсами - человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.
- рассмотрели принципы японского управления персоналом - естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.
То есть цель данной работы была достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 1999.
2. Басовский А.Я. Менеджмент М.: Дело ,1997
3. Брасс А.А. Основы менеджмента М.: ЭГО, 1999
4. Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.
5. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998
6. Виханский В.С. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 1997
7. Глухов В.В Менеджмент СПб., 2000
8. Гупалов В.К. Управление в Японии. – М.: Финансы и статистика, 1998
9. Доблаев В.Л. Теория организации управления в Японии - М.: Экономика, 1999
10.Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 2001
11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999
12. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 2001.
13. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001
14. Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000
15. Уткин З.А. Курс менеджмента М., 1998
[1] Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.
[2] Уткин З.А. Курс менеджмента М., 1998
[3] Доблаев В.Л. Теория организации управления в Японии - М.: Экономика, 1999
[4] Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001
[5] 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 1999.
[6] .Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев, «Внешторгиздат», 2001
[7] Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000
[8] 7. Глухов В.В Менеджмент СПб., 2000
[9] Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 2001.
[10]11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999
[11] Гупалов В.К. Управление в Японии. – М.: Финансы и статистика, 1998
[12] 14. Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000
[13] Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1999.
[14] Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2001
