Курсовая работа: Внутренняя отчетность предприятий

С некоторой степенью условности можно выделить три стандартных временных периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления прак­тически всей отчетности на предприятии:

• краткосрочная отчетность;

• среднесрочная отчетность;

• периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетности.

Краткосрочной считается отчетность, которая предо­ставляется наиболее часто: ежедневная и еженедельная. Однако на некоторых предприятиях, очень редко, в свя­зи со спецификой производства и размером самого пред­приятия, в качестве краткосрочной выступает ежемесяч­ная отчетность. Такая отчетность иногда называется опе­ративной, что несколько не правильно. Оперативной считается отчетность, которая фиксирует регистрацию пер­вичных хозяйственных документов по функциональным подразделениям. Краткосрочная отчетность,— это предос­тавление информации первичных документов в тех или иных срезах, т. е. эта информация, которая наиболее ак­туальна для предприятия и отражает важные и динами­ческие стороны его деятельности. Также она может отра­жать те стороны деятельности предприятия, к которым оперативный учет не имеет никакого отношения. Напри­мер, содержит статистически обработанную или расчет­ную информацию. Основными пользователями такой от­четности являются менеджеры среднего звена или линей­ные руководители. Именно они должны принимать уп­равленческие решения на основе данной информации.

Второй временной период — это среднесрочный. Уп­равленческая отчетность этой группы составляется с пе­риодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит дан­ные прогнозирования на следующий период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать про­гнозы изменений себестоимости продукции на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т. е. отслеживать измене­ния восстановительной стоимости сырья. В последствии на основе данных этой отчетности можно попытаться спрогнозировать изменения цен на произведенную про­дукцию и на основе полученных данных показать изме­нения ее рентабельности. Потребителями такой отчетно­сти являются менеджеры более высокого уровня: руко­водство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управ­ленческой отчетности, составленной в среднесрочный пе­риод, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

Долгосрочная управленческая отчетность, которая составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. Она составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и от­четными данными. В западной практике такая отчетность составляется довольно редко — раз в год. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В рос­сийской практике в связи с системой квартальной фи­нансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчет­ность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуа­ции необходимо с периодичностью раз в квартал, в соот­ветствии с периодичностью финансовой отчетности.

В соответствии с этим огромное значение в российской практике приобретает краткосрочная управленческая от­четность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.

Периодичность составления внутренней отчетности оп­ределяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивиду­ально. При этом важно иметь четкий график представле­ния отчетности.

2. Использование управленческой отчетности

2.1. Обратная связь в системе оперативного управления

Обратная связь представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым. Информация обратной связи, как правило, проходит через систему внутренней управленческой от­четности, которая является неотъемлемой частью общей системы внут­реннего контроля организации.

Значение обратной связи, а, следовательно, внутренней управленче­ской отчетности подтверждается следующими соображениями, почерп­нутыми из практики:

1) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, а в этом и заключается основная цель управленческого учета, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности дея­тельности центра ответственности;

2) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной рутине, изуче­нию необработанных или слабо обработанных данных: ему нужен ми­нимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;

3) чем в большей степени руководитель пытается осуществить контроль действий своих подчиненных, тем более согласованнее должны быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внут­ренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожида­емых результатов;

4) чем меньшей информацией обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее беспокойство он ощуща­ет, затрачивая огромные усилия для достижения более полного конт­роля.

Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчет­ность, надо об этом знать и понимать требования к ним управленческо­го персонала.

При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, останутся на бумаге. Руководи­тель всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно рань­ше. В противном случае он лишен возможности предпринять корректи­рующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализа­ции поставленных задач.

Внутренняя управленческая отчетность составляется прежде всего для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь для его начальника.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.

Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

1) информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отде­льных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;

2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не управляющему, находящемуся на передовой линии хо­зяйственной деятельности, а его начальнику или руководителю;

3) в отчетности содержится информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;

4) отчетность изобилует избыточной информацией, в результате чего управляющий вынужден сортировать данные в поисках тех, что ему действительно необходимы для управления. Многим организациям, оснащенным современным компьютерным оборудованием, приходится иметь дело с отсталым, неподготовленным персоналом, -что усугубляет данную проблему.

Концептуальная структура управленческого учета, состоящая как минимум из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управ­ляющих, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать про­цесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допу­щений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности (рис. 1).

Рисунок 1 – Концептуальная структура управленческого учета

Контроль принятых допущений — одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета. Невозможно установить цели на буду­щие периоды как по всей организации, так и по центрам ответственности без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоян­но и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это не­обходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято до­пущение, что инфляция сохранится на уровне 10 % в течение планируе­мого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15 %. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибоч­ным. Необходимо принять новое допущение, скорректировав значение темпов инфляции, уточнить цели и планы на данный период.

Контроль целей прежде всего требует, чтобы устанавливаемые цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей.

Процедура приспособления обратной связи представлена на рис.2.

Рисунок 2 – Процедура приспособления обратной связи

Информация обратной связи может быть представлена и руководи­телям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала центров ответственности.

Контроль планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.

Поэтапные планы составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответст­вие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сро­ков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение планового периода они, соответствен­но, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежу­точную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужны­ми сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.

Контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издерж­ки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и ра­бочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение инфор­мации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, пред­ставление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ре­сурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) на­правления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечива­ет информацию, необходимую для решения текущих вопросов по до­стижению поставленных целей.

В одних организациях считают необходимым контролировать лишь достижение установленных целей, оставляя текущую деятельность на усмотрение руководителя центра ответственности; в других устанавли­вают нормативы эффективной работы и осуществляют достаточно жесткий контроль за их выполнением; в третьих, установив вышеупомя­нутые нормативы, контролируют их "методом исключения", т. е. только по отклонениям от нормативов.

Информация о текущей деятельности центра ответственности представляет интерес для управленческого персонала, но содержит избыточ­ные показатели, отвлекающие внимание на несущественные детали. Контроль "методом исключения" представляется наиболее оптимальным вариантом.

Иерархия обратной связи в управленческом учете выстраивается та­ким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответствен­ность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается, как по­казано на рис. 3.

Рисунок 3 – Требования к внутренней отчетности

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом сче­тов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленче­ский учет был бы формальным скопищем цифровых данных, непригод­ных для целей внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета, причем имеют значение как формальные, так и сущностные требования.

Формальные требования к внутренней отчетности перечислены с краткими пояснениями:

1) целесообразность — информация, обобщаемая во внутренних отче­тах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;

2) объективность и точность — внутренние отчеты не должны содер­жать субъективного мнения и предвзятых оценок; степень погрешности в отчетах не должна препятствовать принятию обоснованных решений; поскольку оперативность, быстрота представления отчетности отража­ется на точности информации, следует стремиться к минимизации дан­ного фактора;

3) оперативность — отчетность должна представляться к установленному сроку, что необходимо для принятия решений;

4) краткость — в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации: чем меньше объем отчета, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;

5) сопоставимость отчетности — возможность использовать отчет­ную информацию для работы разных центров ответственности; отчет­ность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

6) адресность — внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;

7) эффективность — издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от полученной управленческой информации.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой информацией. Требования о со­держании отчетности должны сформулировать руководители центров от­ветственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управ­ляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, со­ставляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима. Для управляющих имеют значе­ние не только содержание информации, но и способы ее доставки, фор­мы отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность быстрого обзора и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и на будущее, выбора оптимальных вариантов управленческих решений. Сформировать отчет­ность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов (экономистов, плановиков и т. п.).

Специальные требования к внутренней отчетности состоят в следующем:

1) гибкая, но единообразная структура;

2) понятность и обозримость информации;

Страницы: 1, 2, 3, 4