Курсовая работа: Управление конфликтами в организации
ООО “Триада располагается по адресу 662540 город Лесосибирск Зеленая роща,5. Юридический адрес – тот же.
Предназначение организации – оказание услуг. Отраслевая принадлежность – розничная торговля. Организация включает в себя одного директора и 13 сотрудников. Временных и сезонных работников в компании нет. Основной вид деятельности – продажа продуктов питания. Организационно – правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с Гражданским кодексом, это Учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов”.
Данная организация была основана зимой 2007 года. 25 декабря 2007 года состоялось открытие магазина Аленка”. На данный момент организация находится на стадии развития.
4.2 Цели организации
В краткосрочные сроки, от 16.05.09г. до 20.09.90г. в магазине необходимо провести ремонтные работы: равнение и покраска стен и потолков, установка новых дверей и окон. Ответственный за работу – заведующая магазином Гайнанова Р.М.
С 21.08.09г. по 31.08.10г. требуется произвести покупку двух холодильников с камерами объемом 200 литров и одного кондиционера в магазин. Ответственный – бухгалтер Усакова В.А.
Расширение площади магазина путем пристройки к нему дополнительной площади в размере 30м2, в сроки от 14.02.10г. по 20.02.14г. Ответственный – генеральный директор Прохоров Н.А.
Миссия организации
Анализ показал, что компания не имеет четко выраженной миссии. На основе полученных данных об организации автор работы предлагает свой вариант миссии:
Миссия нашей компании является предоставление качественных продуктов питания нашим посетителям.
Мы стремимся к условиям, где покупателю будет оказано быстрое и профессиональное обслуживание, за счет современного оборудования.
Нашим сотрудникам предлагается достойная заработная плата и справедливая система поощрений.
Мы уверены в качестве поставляемой продукции нашими поставщиками и стремимся сохранить с ними прочные деловые связи.
В будущем мы планируем расширить свой бизнес путем открытия сети магазинов в зеленой роще и в пятом микрорайоне.
Наша компания нацелена на развитие, получение оптимальной прибыли и укрепление своей позиции на рынке.
4.3 Анализ ресурсов организации
Анализировать ресурсы данной компании автор работы начал с человеческих, так как именно благодаря им компания успешно функционирует.
Анализ показал, что фактическая численность работников организации составляет 16 человек. Временно работающих сотрудников нет. Высшее торговое образование имеют 5 человек генеральный директор, финансовый директор, заведующая магазином, товаровед, бухгалтер, два охранника, четыре продавца и обеспечивающий персонал, включающий в свой состав двух грузчиков, и уборщицу, - среднее и среднее специальное образование. Все сотрудники имеют опыт работы в торговле свыше года. Состояние здоровья у работников находится на должном уровне, так как каждый прошел медицинскую комиссию. Каждые пол года каждый сотрудник должен вновь пройти такую же комиссию. Работники стараются выполнять свою работу качественно и профессионально и прислушиваться к советам руководства. Анализ показал, что в целом сотрудники относятся к работе добросовестно. В коллективе установлен единый подход к достижению целей. Для работы в данной компании сотрудники должны быть терпеливыми, коммуникабельными и уметь избегать конфликтных ситуаций.
Анализируя человеческие ресурсы, автор работы сделал вывод, что качество данных ресурсов достаточно высокое. В рассматриваемой компании, сотрудникам не предоставляется возможность обучения.
После анализа человеческих ресурсов автор работы предлагает организации рассмотреть следующие возможные пути улучшения качества рассматриваемых ресурсов:
1. Уделение более детального внимания личным и профессиональным качествам нанимаемых, путем тщательной проверки документов, подтверждающих квалификацию и собеседования.
2. Для привлечения компетентных сотрудников в данную организацию установить систему поощрений в виде премий, достойную заработную плату, помощь в решении социальных проблем.
3. Возможность обучения в рамках компании, путем проведения курсов по повышению квалификации или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.
Следующим видом рассматриваемых ресурсов является материальные ресурсы.
Анализ показал, что материальными ресурсами в рассматриваемой компании является оборудование, которое состоит из кассовых аппаратов, холодильников, микроволновых печей, кондиционеров, транспорта. Исходя из данного перечня оборудования можно сделать вывод, что все оборудование кроме транспорта непосредственно участвует в производстве услуг и следовательно является прямым материальным ресурсом. А транспорт – вспомогательный ресурс. При рассмотрении компании полноты обеспечения компании материальными ресурсами, автор работы пришел к заключению, что организация обеспечена всем необходимым, но в сравнении с материальными ресурсами конкурентных предприятий, следует отметить недостаточное количество холодильного оборудования для безалкогольных прохладительных напитков. Приобретение холодильного оборудования поможет предприятию поднять уровень продаж на данный вид продукции.
Следующий рассматриваемый вид ресурсов - денежные ресурсы. Существует два вида денежных ресурсов. Внутренние – собственные средства, внешние – заемные средства. В данной компании внутренними денежными средствами является уставной капитал и те финансовые сбережения, которые организация приобрела за время своего существования. Заемными средствами являются ссуды банков, кредиты и заемные средства физических лиц. В связи с развитием предприятие нуждается в большем вложении капитала, но для этого компании требуется сократить свои расходы.
Автор данной работы предлагает несколько вариантов сокращения затрат:
1. Определение величины экономии, составление графика реализации проекта и создание команды, отвечающей за снижение расходов, путем введения в нее сильных руководителей и специалистов в области финансов из числа работников компании.
2. Приобретение более совершенного оборудования для лучшего сохранения качества продукции. Например, покупка новых холодильников для молочных и кисломолочных товаров для продления срока хранения данного продукта. Те средства, которые будут сэкономлены, можно будет направить в оборот организации, что приведет к увеличению прибыли.
Последний вид рассматриваемых ресурсов – информационные ресурсы.
Информационные ресурсы являются важными ресурсами для любой организации. Их делят на две группы:
1. Внешние – маркетинговая информация о ситуации на рынке, обратная связь с поставщиками и клиентами.
2. Внутренние - информация о финансовых и других видах ресурсов, обратная связь работников с руководством.
Анализ рассматриваемой компании показал, что внутренние информационные ресурсы хорошо развиты, так как в рамках данной организации часто проводятся собрания с целью оповещения сотрудников о происходящем в компании. Рассматривая внешние ресурсы компании автор работы определил, что в предприятии нет отдела маркетинга и следовательно отсутствует информация о ситуации на рынке. А так же отсутствует обратная связь с клиентом. Автор работы пришел к выводу, что внешние информационные ресурсы требуют доработки и предлагает следующие способы:
1. Создания отдела маркетинга для информирования о происходящем на рынке.
2. Оповещение клиентов о проходящих акциях.
3. Для обратной связи между покупателями и компанией установить ящик для предложений.
Рассматривая все виды ресурсов, автор сделал вывод, что для данной компании в равной степени важны все виды ресурсов, так как исключение любого из них приведет к нарушению стабильной работы предприятия. Поэтому необходимо развивать каждый вид ресурсов.
4.4 Классификация структуры предприятия
Анализ показал, что предприятие имеет линейно-функциональную структуру с дивизионами по продукту. Дивизионами по продукту являются кондитерский, вино-водочный и колбасный отделы. Данная структура в организации достаточно эффективная. В линейных связях обеспечено сочетание выполнения системы подчиненности и функциональное разделение работ. Благодаря дивизионам обеспечивается более тесная связь производителей с потребителями, существенно ускоряя процесс адаптации организации. Цель дивизионов состоит в том, что бы удовлетворить потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает только одну группу потребителей. Охрана в производстве товаров и услуг не участвует, но обеспечивает безопасность в магазине, как для клиентов, так и для сотрудников, тем самым этот контроль позволяет организации работать наиболее эффективно. Данная структура эффективна, но есть возможности для улучшения ее работы.
Автор курсовой предлагает рассмотреть следующие способы наиболее эффективной работы организации:
1. Создание в рамках компании рекламного отдела с целью продвижения компании на рынке.
2. Добавление дивизионов в магазине. Это облегчит решение проблем, связанных с учетом местного законодательства, социально-экономической ситуацией в регионе и создание условий для подготовки управления персонала дивизионов, непосредственно в магазине.
4.5 Описание основных функций предприятия выполняемых специалистами в соответствии с организационной структурой
Функции директора:
1. Отвечает за планомерное и качественное течение процессов роста бизнеса.
2. Определяет стратегию компании, планы захвата новых территорий (рынков) и новых технологий.
3. Дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками компании.
4. Распределяет обязанности между сотрудниками компании.
5. Осуществляет в отношении работников права и обязанности, предусмотренные трудовым законодательством.
Функции бухгалтера:
1. Осуществляет ведение бухгалтерского учета в магазине;
2.Осуществляет контроль за рациональным, экономичным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранностью денежных средств;
3. Составляет предусмотренные действующим законодательством отчеты, балансы и иные документы;
4. Оформляет в порядке, установленном действующим законодательством, платежные и иные расчетные документы, в том числе по уплате налогов и сборов;
5. Осуществляет прием, приходование и хранение товарно-материальных ценностей;
Функции товароведа:
1. Определение соответствия качества материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам.
2. Осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции.
3. Оперативный учет поступления и реализации товарно-материальных ценностей.
Функции заведующей магазина:
1. Управленческие функции;
2. Прием, заказ товара;
3. Продажа товара оптовым и розничным покупателям;
4. Выполнение функций кладовщика;
Функции отделов (кондитерский, вино - водочный, колбасный):
1. Снабжение продуктами и алкогольной продукций клиентов магазина.
Функции охраны:
1. Наблюдение за сохранностью товара; правильностью взвешивания, отмеривания и маркирования продукции; порядком;
2. Разбор конфликтных ситуаций, которые возникли между клиентами. Охрана должна обращать особое внимания на места с ценным товаром и плохо просматриваемые зоны.
3. В обязанности входит контроль за подозрительными посетителями. Охранники в гражданском концентрируются на подозрительных покупателях.
Функции обслуживающего персонала:
1. Функции, связанные с подготовкой товаров и помещений для реализации торгового процесса.
Функции продавцов:
1. Осуществлять обслуживание покупателей: нарезку, взвешивание и упаковку товаров, подсчет стоимости покупки, проверку реквизитов чека, выдачу покупки.
2. Контролировать своевременное пополнение рабочего запаса товаров, их сохранность, исправность и правильную эксплуатацию торгово-технологического оборудования, чистоту и порядок на рабочем месте.
3. Осуществлять подготовку товаров к продаже: проверку наименования, количества, сортности, цены, состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида, зачистку, нарезку, разделку и разруб товаров.
4. Производить подготовку рабочего места: проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента, установку весов.
5. Получать и подготавливать упаковочный материал.
6. Разместить товары по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы.
7. Заполнять и прикреплять ярлыки цен.
8. Подсчитывать чеки (деньги) и сдавать их в установленном порядке.
4.6 Характеристика организационной культуры, сложившейся в компании
Так как данное предприятие находится на стадии развития, то компания пока не обладает собственной формализованной философией, но уже имеет ряд субъективных и объективных элементов. Среди объективных элементов: фирменный голубой цвет и синяя униформа персонала. Отсутствует фирменное написание название, логотип. На данном этапе лозунгов у компании нет. Офис находится вблизи самого магазина, что помогает быстро решать различные вопросы. Компания имеет определенные принципы такие как:
1. Программа поощрения работников.
2. Регулярная коммуникация между работниками, осуществляемая посредством собраний.
3. Система премирования, основанная на таких методах постановки задач, как целевое управление и целевое проектирование.
4. Программа по ответу на вопросы и жалобы работников, связанные с политикой компании.
5. Покупатель всегда прав.
6. Уважительное отношение к клиенту.
На данном предприятии существует традиция совместного празднования праздников. Так как рассматриваемая организация находится на стадии развития, то автор работы видит несколько возможностей для улучшения организационной культуры:
1. При отборе сотрудников следует уделять особое внимание поведению и личным характеристикам нанимаемого.
2. Ввести систему поощрений, что повысит мотивацию сотрудников и стремление к достижению наилучших результатов.
К созданию организационной культуры необходимо привлечь как можно больше сотрудников, и тогда она будет по настоящему положительно влиять на работу организации.
4.7 Анализ внешней среды организации
В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть. Ближнее внешнее окружение данной организации составляют:
1. Муниципальные государственные организации, контолирующие деятельность фирмы:
- Федеральная налоговая служба девятого микрорайона г. Лесосибирска
- Пенсионный фонд
- Фонд социального страхования
- Фонд медицинского страхования
- Санэпидемстанция (СЭС)
- Роспотребнадзор
- Пожарная инспекция
- Милиция
- Банки
- Администрация девятого микрорайона
2. Конкуренты:
- Продовольственные рынки и базы (рынок «Центральный», база «ОРСА»)
- Сети гипермаркетов и супермаркетов («АЛПИ», « Красный Яр»)
- Точки мелкой розничной и оптовой торговли (магазин «Импульс», павильон «Престиж»)
3. Потребители
- Жители близлежащих районов (девятый, пятый, седьмой микрорайоны)
4. Поставщики
- Компания «Сыры и колбасы». ( Поставка мясных продуктов питания)
- ООО «Милко». ( Поставка кисло – молочных продуктов)
- ООО Троя. ( Поставка алкогольной продукции)
- ООО «Coca Cola». ( Поставка безалкогольных напитков)
- ООО «Феникс». ( Поставка хлебобулочных изделий)
- ООО «Алькор». ( Поставка прочих продовольственных продуктов)
5. Инфраструктура
- Банки
- Интернет провайдер
Анализируя данную организацию, автор работы сделал заключение, что высокое влияние на рассматриваемую компанию оказывают конкуренты («АЛПИ», «Красный Яр», «Импульс»). Так как предприятие находится в стадии развития, то количество потребителей сравнительно не большое, этому способствует то, что у конкурентов более широкий ассортимент продуктов и более стабильное место на рынке, так как эта компания существует достаточно долго.
Автор работы считает, что у компании умеренный уровень неопределенности (высокий уровень сложности деловой среды и высокий уровень стабильности) стабильный уровень развития, но для повышения качества обслуживания, предлагает расширить ассортимент товара и увеличить количество рекламы.
Макроокружении компании составляет:
1. Правовые факторы:
- Гражданский кодекс Р.Ф.
- Трудовой кодекс Р.Ф.
- Административный кодекс Р.Ф.
- Налоговый кодекс Р.Ф.
- Закон о правах потребителей
2. Экономические факторы:
- Центробанк Р.Ф.
- Правительство Р.Ф.
3. Социальная составляющая представляет собой социальные тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации
- Демографическая
ситуация в 2008 году характеризуется продолжающимся процессом естественного
прироста населения, в регионе проживает 70 тысяч человек.
- Зарплата основной
массы работающих в Железногорске остаются низкими, хотя за последние два года
заметен ее быстрый рост, характеризующийся, тем не менее, неоднородностью по
различным отраслям и предприятиям. Однако, основная масса специалистов весьма
инертна в отношении вопросов смены места работы, несмотря на низкую заработную
плату.
- Среднемесячная
номинальная заработная плата – 3916 руб. (121% от среднего по России)
4. природно-географические факторы связаны с климатическими усло-виями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой.
- Выгодное транспортно-географическое положение — главный фактор развития Лесосибирска.
- относительная сейсмическая устойчивость района, возможность проведения подземных работ для размещения производства, обеспеченность водными ресурсами.
5. Технологические представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления, производства, транспортирования и хранения товаров, презентации товаров в торговом зале (транспорт, стелажы, холодильники)
Автор работы предлагает рассмотреть следующие способы увеличения конкурентоспособности предприятия и улучшения качества работы с потребителями и поставщиками:
1. Инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению издержек магазина ( новые холодильные оборудования для кисло – молочных продуктов и системы кондиционирования)
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
Автор работы сделал, что на организацию влияют как внешнее окружение, так и макроокружение. Избавиться от этого влияния невозможно, но возможны пути снижения негативного влияния внешней среды.
4.8Анализ управления конфликтами в магазине «Аленка»
Автор работы не имеет сведений о конфликтах в рассматриваемой организации и предлагает возможную группу конфликтов и пути их решения.
1. Конфликты между сотрудниками. Например возможен конфликт на почве личной неприязни. С точки зрения формирования эффективной корпоративной культуры руководителю нужно провести внутриорганизационное собрание. На собрании четко объяснить персоналу свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Таким образом он внес бы ясность в ситуацию, ликвидировал слухи и сообщил, какого поведения он как руководитель ждет от своих подчиненных. Многие руководители ленятся, не умеют или не придают значения прямым коммуникациям с сотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят. Это неверно и вредно. Сотрудники не умеют читать мысли руководителя. Очень важен прямой диалог между руководителем и подчиненными. Он "выравнивает информационное поле" в компании. Поэтому наиболее успешные компании давно взяли за правило регулярно - еженедельно или через неделю проводить такие мероприятия. Разумеется, они должны быть подготовлены.
2. Конфликт между подчиненным и руководителем на основе превышения должностных полномочий. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта. Для решения данного конфликта необходимо использовать противоположную тактику поведения и действий со стороны руководителя.
3. Конфликт между сотрудником и клиентом. Данный конфликт может возникнуть из–за недовольства покупателя качеству обслуживания. В свою очередь продавцу нельзя относиться к жалобе несерьёзно, использовать шутку в ответ на претензию покупателя. Каждую ситуацию следует рассматривать так, как будто это самая серьезная вещь, которая могла случиться с вашим клиентом, даже если вам она кажется незначительной. Шутка продемонстрирует покупателю, что его жалоба не воспринята всерьёз. Юмор в такой ситуации скорее разозлит, чем сгладит проблему. Просто выслушайте и извинитесь, затем примите меры по сглаживанию конфликта.
Нельзя доказывать, что покупатель не прав, даже если это действительно так. Поскольку целью является забота о выполнении пожеланий клиента.
На основании всего выше сказанного, можно сделать вывод, что конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Понимание истоков конфликта и умение управлять его течением и разрешением - неотъемлемое умение руководителя.
Автор данной работы предлагает методы для решения и недопущения конфликтов в данной организации:
1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
2. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
3. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт.
4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
5. предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.
6. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.
Заключение
Менеджерам обязательно придется иметь дело с конфликтами, которые возникают в организации. Иногда разногласия случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступают целые отделы или подразделения. Поскольку эти конфликты различаются по своей природе, для их урегулирования применяются разные методы. Кроме того, при разрешении конфликтов к вам будут предъявляться определенные требования. Сначала вам нужно решить, будете ли вы применять краткосрочные методы или долгосрочную стратегию. К краткосрочным методам относятся быстрые техники сдерживания конфликтов. Долгосрочные методы предназначены для того, чтобы устранить причины конфликтов и избежать их повторного возникновения в будущем. Еще один аспект долгосрочной стратегии — предотвращение конфликтов, когда менеджер организует работу в коллективе таким образом, что это препятствует возникновению негативных и деструктивных конфликтов.
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
Список литературы
1. Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.
2. Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994.
3. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.
4. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.
5. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.
6. Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.
7. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
8. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.
9. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992.
10. Попов, А.В., «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ, 1991.
11. Уткин, Э.А., «Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992.
12. Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.
13. Хачатуров, С.Е., «Организация производственных систем» – Тула: Шар, 1996.
14. Каппони, В., «Сам себе авторитет» – СПб.: Питер, 1995.
15. Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк., 1988.
16. Липсиц, И.В., «Не повторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.
[1] Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
[2] Шамкалов, Ф.И., «Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.
[3] Деминг, В., «Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994.
[4] Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.
[5] Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» М.: изд-во МГУ, 1992.
[6] Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.
[7] Липсиц, И.В., «Не повторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.
[8] Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.
