Курсовая работа: Управление конфликтами
Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
1.2.3 Различия в целях
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
1.2.4 Различия в представлениях и ценностях
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
1.2.5 Различия в манере поведения и жизненном опыте
Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их высшей степени авторитарными, безразличными к чужому мнению чаще всего вступают в конфликт.
Различия в манере поведения могут увеличить возможность возникновения конфликта. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
1.2.6 Неудовлетворительные коммуникации
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не отбирать заработок рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, это неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Таким образом, при возникновении конфликтной ситуации в организации необходимо находить альтернативные пути разрешения конфликта, чтобы не задеть интересы какой-либо из сторон и одновременно устранить причины возникновения конфликта.
1.3 Последствия конфликтов
Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
1.3.1 Функциональные последствия конфликта
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.[8]
1.3.2 Дисфункциональные последствия конфликта
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
1) Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
2) Меньшая степень сотрудничества в будущем;
3) Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
4) Представление о другой стороне, как о враге; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
5) Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
6) Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
7) Смещение акцента: придание большого значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Таким образом, производственный конфликт может как отрицательные черты, так и положительные, которые могут заключаться в сплочении коллектива, повышении трудоспособности и увеличении объемов производства. Но, тем не менее, это положительное действие может вызвать межгрупповой конфликт, так как группа, у которой результаты деятельности более продуктивные может стать объектом зависти других сотрудников организации.
1.4 Способы и методы разрешения конфликтов
Пути и способы регулирования конфликтов зависят от особенностей их возникновения и протекания. Источник конфликтов лежит в подавлении базовых потребностей людей, без которых они не могут существовать. Прежде всего, потребность в пище, одежде, жилище, самосохранении, самовыражении. При этом важны не только сами эти потребности, но и средства их удовлетворения, доступ к соответствующим видам деятельности, который обусловлен социальной организацией общества.
В этой связи определение путей регулирования конфликтов должно основываться на знании приоритетных потребностей, интересов и целей людей в те или иные периоды развития общества.
Наилучший способ урегулирования конфликта – его предупреждение, умение действовать превентивно. Надо знать и уметь наблюдать за такими явлениями, которые можно было бы назвать индикаторами конфликта. Среди них: неповиновение, напряженность, недовольство сотрудников, снижение основных показателей производственной деятельности, увеличение числа жалоб, невыходов на работу, нарушений дисциплины, увольнений.[9]
В производственном коллективе можно внедрять специальные механизмы отслеживания таких социальных индикаторов. Например, в Японии для этой цели используют кружки качества, службы внимания, рабочего настроения, телефон доверия и даже резиновый манекен администратора.[10]
Также существует целый ряд эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
1.4.1 Структурные методы разрешения конфликта[11]
1) Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, необходимо для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации,
2) Координационные и интеграционные механизмы. Их применение – еще один метод выхода из конфликтной ситуации. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как отмечали автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие персонала, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
3) Установление общеорганизационных комплексных целей – высших целей, призванных направить усилия всех участников совместной деятельности на достижение общей цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов.
4) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.
1.4.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
1) Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
2) Сглаживание. Руководитель, который старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются.
3) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
4) Решение проблемы. Данный стиль – признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.[12]
Деловой спор – это одна из наименее агрессивных методик разрешения конфликтов, при которой оппоненты не вступают друг с другом в личный конфликт, столкновение их интересов находится в границах трудовой деятельности.
В ситуациях этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то определенному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по поводу того, какое техническое или организационное решение является лучшим, как реализовать принятое решение, какова оптимальная последовательность организационных действий и т.д. Так или иначе, область разногласий предметна и определена. «Противники» верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение их становится интенсивным, они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются элементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности.
Следовательно, при возникновении данного вида конфликта люди пытаются прийти к компромиссу и выделить область допустимых решений, направленных на разрешение проблемы. Можно также надеяться, что в такой ситуации будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.
Минусом в данной ситуации может явиться личная неприязнь оппонентов друг другу и различие в восприятии действительности, а также жизненном опыте, что может сказаться негативно на улаживании конфликта и решении проблемы.
2 МОДЕЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ МЕЖДУ ПРЕПОДАВАТЕЛЕМ И СТУДЕНТОМ И ПУТИ ЕЕ РЕШЕНИЯ
2.1 Причина возникновения конфликта
С ситуацией несправедливо поставленной оценки встречаются практически все заинтересованные в учебе студенты, так как им может казаться, что их знания и умения не смогла оценить по достоинству. Таким образом, начинается процесс выяснения причин получения конкретной отметки, а как следствие преподаватель настаивает на своей точке зрения, мотивируя это свои опытом и профессионализмом, а студент – настаивает на своей, указывая на то, что его знания достойны похвалы и если бы он знал всю информацию в том объеме, который требует от него преподаватель, он сам бы мог быть на его месте и, как следствие, возникает межличностный конфликт.
Межличностный конфликт может проявляться в виде столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
Причины возникновения данного конфликта различны: от некомпетентного отношения к студенту до завышения значимости собственных знаний самим студентом.
2.2 Методика разрешения конфликта
Общим понятием, описывающим финал конфликта, является понятие завершение конфликта, т.е. это непосредственное прекращение его существования в любой форме.
Основными формами завершения рассмотренной выше модели конфликта могут быть:
1) Разрешение, представленное в совместной деятельности его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по изменению условий взаимодействия и устранению причин конфликта. Т.е. преподаватель и студент должны таким образом мотивировать свои позиции, чтобы каждый из них понял мысль другого.
2) Урегулирование заключается в устранении противоречий путем участия в конфликте третьей стороны. Если студента не удовлетворила оценка, он может либо пересдать данный предмет в присутствии комиссии, либо ответить на эти же вопросы другому преподавателю, которого выберет университет либо непосредственно сам студент.
3) Затухание – временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений, которые могут произойти по причине истощения ресурсов двух сторон (могут закончиться доводы принятия того или иного решения; может закончиться время, выделенное для лекции); потери мотивов борьбе – либо студент смириться со своей оценкой, либо у преподавателя не останется сил спорить с назойливым студентом и он проставит ему ту оценку, на которую рассчитывает студент; может также произойти переоценка мотива – студент может смириться с поставленной оценкой, с целью дальнейшего налаживания отношений с преподавателем. При решении проблемы методом переоценки мотива студент может задать преподавателю вопросы типа «Как мне исправить недочеты в своей работе?», «Какой литературой следует пользоваться, чтобы расширить и углубить знания?», «Сможет ли преподаватель сделать факультативные занятия по данному предмету с целью указания на недочеты в работе студентов?». Таким образом, студент позитивно настраивает преподавателя к своей персоне и может надеяться в будущем не только на хорошие оценки, но и на положительное отношение преподавателя.
4) Устранение – воздействие на конфликт, в результате которого ликвидируются его основные структурные компоненты – т.е. может быть изъят из конфликта один из оппонентов или можно исключить взаимодействия оппонентов на длительное время – т.е. перевод студента в другую группу.
Самым негативным образом конфликт может перерасти в ругой более масштабный конфликт – личное невосприятие человека, т.е. начнутся жалобы ректору, декану; при победе одной из сторон по средством вмешательства третьего лица – зависть одного из участников конфликта и порча деловой репутации; либо полный отказ от общения друг с другом.
В любом случае, конфликт должен быть решен позитивно, без нанесения моральных травм и воздействий на ущемление личности и достоинства.
Основным критерием разрешенности конфликта должна явиться удовлетворенность сторон результатом. Для окружающих важны такие параметры, как степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта (от этого зависит степень нормализации отношений сторон и взаимоотношений с другими людьми) и победа правого оппонента.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Большая часть проблематики конфликта разрабатывается на макроуровне в контексте крупномасштабных теоретических построений, связанных с задачами объяснения социокультурных изменений в современном обществе.
Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. По сути дела, в практике организации современного менеджмента, в дипломатии, в юриспруденции, коммерческой деятельности и иных областях жизни, где наблюдается непосредственное столкновение интересов противостоящих сторон, сложилось прикладное направление, которое получило название конфликтология, где решаются вопросы о правильных методиках выявления и решения проблем конфликта, ведется урегулирование ситуаций переговорным процессом на разных уровнях и в разных ситуациях.
Структурные методы разрешения конфликтов должны включать уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
При своевременном и эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Борман, Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике/ пер. с нем. И.В. Коваленко – Гамбург: 2004. – 564 с.
2. Бородкин, Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт./ Ф.М. Бородкин – М.: Инфра-М, 2001. – 345 с.
3. Веренко, И.С. Конфликтология/ Учеб. пособие под ред. И.С. Веренко – М.: Swiss, 2002. – 290 с.
4. Вудкок, М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. / М. Вудкок – М.: Дело, 2004. – 386 с.
5. Дмитриев, А.В. Социальный конфликт: общее и особенное./ А.В. Дмитриев – М.: Гардарики, 2001. 526 с.
6. Заренок, Н.Н. Культура управления/ Учебн. пособие под ред. Н.Н. Заренок – Минск: Высшая школа, 2003. – 356 с.
7. Карнеги, Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично/ под ред. И.В. Михеева М.: Прогресс, 2005. – 547 с.
8. Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 338 с.
9. Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 429 с.
10. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко – М.: изд-во МГУ, 2004. – 239 с.
[1] Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер с англ. 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С .243
[2] Заренок, Н.Н. Культура управления/ Учебн. пособие под ред. Н.Н. Заренок – Минск: Высшая школа, 2003. – С. 67
[3] Дмитриев, А.В. Социальный конфликт: общее и особенное./ А.В. Дмитриев – М.: Гардарики, 2001. – С. 119
[4] Заренок, Н.Н. Культура управления/ Учебн. пособие под ред. Н.Н. Заренок – Минск: Высшая школа, 2003. – С. 78
[5] Бородкин, Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт./ Ф.М. Бородкин – М.: Инфра-М, 2001. – С. 69
[6] Карнеги, Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично/ под ред. И.В. Михеева – М.: Прогресс, 2005. – С. 230
[7] Веренко, И.С. Конфликтология / Учеб. пособие под ред. И.С. Веренко – М.: Swiss, 2002. – С. 108
[8] Веренко, И.С. Конфликтология / Учеб. пособие под ред. И.С. Веренко – М.: Swiss, 2002. – С. 129
[9] Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко – М.: изд-во МГУ, 2004. – С. 176
[10] Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – С. 207
[11] Там же – С. 106
[12] Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 189
