Курсовая работа: Управление маркетингом фирмы
Для анализа эффективности управления маркетингом на конкретном предприятии необходимо:
1. Оценить, какое положение на предприятии занимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на предприятии таких управляющих несколько, определить одного, который будет обладать не только исчерпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер, ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора человеком в управляющей команде предприятия.
2. Проанализировать, кто и как выполняет на предприятии следующие функции:
| Функции | Описание |
| Разработка стратегии | Определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции. Определение ключевых потребителей и сбытовой политики. |
| Исследования рынка | Анализ сбыта продукции. Исследование рынков. Определение наиболее привлекательных рынков сбыта. |
| Продвижение продукции на рынок | Выставки, презентации. Реклама. Стимулирование спроса. |
| Сбыт конечным потребителям | Прямые контакты с покупателями (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции потребителей на продукцию предприятия. |
| Сбыт посредникам | Контакты с посредниками (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции посредников на продукцию предприятия. |
| Административная поддержка сбыта | Обработка информации о сбыте продукции или услуг. Материально – техническая поддержка сбыта. |
| Логистика | Управление доставкой и хранением продукции. |
| Управление платежами | Контроль платежей, управление дебиторской задолженностью |
| Юридические вопросы (контрактация) | Подготовка контрактов и других юридических документов, связанных со сбытом продукции или услуг предприятия. |
Необходимо назначение ответственных за выполнение данных функций, наделение их полномочиями и ресурсами, определение критерий оценки их работы и ответственности. Система вознаграждения сотрудников подразделения маркетинга и сбыта должна быть связана с результатами деятельности компании на рынке.
3. Описать продукты или услуги, предоставляемых предприятием:
- наименование продукта;
- преимущества и недостатки;
- важнейшие конкурентные преимущества.
4. Определить потребителей предприятия (целевые группы потребителей) и оценить потенциал каждой целевой группы потребителей согласно таблицы:
| Продукт | А | Б |
| Потребитель 1 | Высокий | Средний |
| Потребитель 2 | Средний | Низкий |
| Потребитель 3 | Высокий | Высокий |
5. Сформулировать для каждой целевой группы потребителей ответы на следующие вопросы:
- причины, по которым клиенты покупают продукты или услуги предприятия;
- причины, по которым клиенты отказываются от покупки продуктов или услуг предприятия;
- описать способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определить наиболее эффективные из них;
- проанализировать ценовую политику предприятия, как цены на продукцию предприятия отличаются от цен конкурентов;
- проанализировать систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции;
- оценить вклад каждого продукта в покрытие общих издержек предприятия;
- определить типичные размеры сделок (крупные, средние, малые) и их объемы в денежном и натуральном выражении;
- определить приоритеты, сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал;
- определить точку безубыточности предприятия (минимальный допустимый объем продаж) в денежном выражении;
- рассчитать индивидуальный план продаж для каждого сотрудника;
- определить минимальное количество сделок, которое должно совершать компания за отчетный период;
- проанализировать эффективность работы отдела продаж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию и на какую сумму;
- определить количество контактов, которое должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж;
- определить количество контактов и клиентов, которое должен обеспечить один сотрудник отдела продаж;
- определить такую систему мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов;
- проанализировать, чем занимаются сотрудники службы маркетинга и сбыта в течении рабочего дня;
- с учетом данных анализа выполнения задач и функций определить состав и количество сотрудников отдела маркетинга и сбыта;
- проанализировать процесс продаж и определить критические стадии (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты). Которые требуют совершенствования;
6. Разработать план маркетинга, в котором отразить:
- какие продукты продавать и кому;
- ценовая политика;
- система распределения;
- методы продвижения продукции, как предприятие будет информировать клиентов о своих продуктах и услугах.
7. Определить план продаж и другие показатели, по которым будет оценены результаты деятельности подразделения маркетинга и сбыта.
Для большей эффективности процесса продаж служба маркетинга должна регулярно представлять в отдел продаж разработанные программы маркетинговых «атак», ориентированные на целевые группы потребителей.
Несмотря на то, что представленный выше перечень задач выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффективной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке.
4. Совершенствование системы управления маркетингом
Происходящее в последние десятилетия глубокое внедрение маркетинга, его принципов и методов в деятельность хозяйственных единиц коренным образом преобразует ее. Наиболее значимое, преобразующее воздействие оказывает маркетинг на хозяйственные организации, их политику, практику, организационно – управленческие формы, методы деятельности, а в конечном итоге – на эффективность и прибыльность в том случае, если он является началом, а отнюдь не окончанием делового цикла фирмы.
Вся современная мировая практика подтверждает правоту вывода, сделанного известным американским экономистом П. Дракером: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного процесса и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса… Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, ровно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту» [4].
Маркетинг стал не только частью деятельности хозяйственных единиц -он потребовал коренного ее преобразования либо модернизации многих базисных положений. Кроме того, применение маркетинга вызвало необходимость пересмотра места принципа универсальной рациональности, на котором основывались до недавнего времени современные теории управления, и который означает попытки найти внешнюю логику, построить абстрактную модель процесса принятия решений внутри фирмы, мотивации персонала разного должностного уровня, процесса выбора альтернатив действий фирмы при различных состояниях рынка.
Этим объясняется поиск возможностей устранения дублирующих функций в управленческом звене, стремление выстроить всю систему причинно – следственных связей, позволяющих формировать механизм наиболее рационального функционирования системы управления, гарантирующей успех фирме. Однако, как показывает практика, рационализм далеко не гарантирует успех фирме, поскольку приводит к созданию жесткой неподвижной системы, практически отторгающей любые нововведения в организации, технологии и сбыте. Максимальная рациональность в управлении – это средство создания наиболее эффективной системы в условиях статической внешней среды и неизменных технологий, которые использует фирма.
В условиях же динамики максимальная рациональность препятствует адаптации управления и производства к быстро меняющимся тенденциям, обусловленным и достижениями научно – техническим процессом, и чисто экономическими причинами.
В 40 – 60-е годы прошлого столетия американские компании практически безраздельно господствовали на мировом рынке. Жесткие централизованные системы управления, сформированные ими, постепенно теряли эффективность в 70 – 80-е годы прошлого столетия, когда произошло значительное усиление конкуренции со стороны японских и западноевропейских компаний, а рыночные факторы приобрели значительно высокую подвижность. Попытки повысить динамику существующих систем не только не приносили желаемых результатов, но и делали эти системы все более жесткими и лишенными гибкости. Малоэффективными были и строительство новых технологически совершенных предприятий, и перенос некоторых производственных мощностей в более выгодные географические районы.
Решение проблемы заключалось в изменении управленческого мышления на основе маркетинга. Динамизация всех процессов, происходящих во внешней и внутренней среде, усиление конкуренции и изменение форм ее проявления, невиданное ранее разнообразие товаров, стимулируемое «революцией потребительского спроса», резко возросшие возможности производства удовлетворять этот спрос потребовали качественно новых действий фирмы и новых способов управления ее. Первостепенное значение приобрели факторы гибкости, возможности своевременной адаптации к систематически меняющимся рыночным требованиям и предпочтениям потребителей, новым формам конкуренции.
Возможность перехода к более гибким управленческим структурам воплотилось в создании новой технологической базы производства, придавшей ему невиданную ранее гибкость (разумеется в пределах экономической целесообразности), позволяющей быстро реагировать на изменение рыночного спроса и покупательских предпочтений, ускорять выпуск новых продуктов.
Рационализация перестала быть подавляющей доминантой в системе ценностей фирмы и ее управленческой деятельности. Наряду с рационализацией существует и принцип хозяйственной миссии фирмы – товаропроизводителя (во многих отношениях даже более важный) ориентация на потребителя и его нужды, которая соответствует требованиям Маркетинга. В соответствии с этим принципом были созданы чисто маркетинговые структуры управления фирмой либо гибридные формы, что практикуется, например, ведущими американскими автомобильными компаниями.
Маркетинг позволил повысить роль человеческого фактора кА решающей силы в осуществлении всех основных задач фирмы. В отличии от хозяйственных организаций, построенных на принципах последовательного рационализма (в таких организациях существует повышенный риск лишиться самых талантливых и предприимчивых сотрудников), в фирмах, решающих использовать маркетинг как действительно созидательную силу, требуется наличие не только активных, инициативных, предприимчивых кадров снизу доверху, но и подходящих условий – организационных, материальных, моральных.
Предприимчивость, т. е. способность к самостоятельным, преимущественно неординарным действиям, - одно из решающий условий эффективного маркетинга. Многие преуспевающие фирмы поощряют предприимчивых сотрудников.
Предприимчивым считается такой руководитель, который мыслит масштабно, перспективно и гибко; умеет анализировать и правильно оценивать состояние внешней и внутренней среды, оперативно принимать и реализовывать обоснованные неординарные управленческие решения; убеждает и заинтересовывает коллектив в решении поставленных задач.
Положительное отношение к маркетингу, его философии и даже наличия маркетинговой программы действий еще не достаточно, чтобы маркетинг превратился в активную, действенную силу. Сотрудники фирмы, особенно ее руководящий состав, должны быть способны реализовывать принципы маркетинга в практической деятельности фирмы, преодолевать равнодушие или открытое сопротивление, вдохновлять и поддерживать усиливать сторонников маркетинга.
С трудом изживаемые в России прежние стереотипы хозяйствования, отрицающие предприимчивость, до сих пор затрудняют понимание его сути. Существует мнение, что предприимчивость это неконтролируемое право совершать ошибки; в действительности же речь идет о праве на риск, базирующемся на реальной оценке ситуации. Показная активность, видимость творчества могут принести только вред.
Естественно, что инициатива приобретает ценность лишь в тех случаях, когда в ней возникает необходимость. Однако, в сущности, любая сфера маркетинговой (хозяйственной в целом) деятельности фирмы, нуждается в инициативных решениях. Хозяйственная система фирмы, постоянно ориентированная на реализацию идей, научно технических и иных нововведений и на интересы потребителей, гарантирует ее процветание.
Предприимчивость необходимое качество руководителя, однако она необходима практически всему персоналу фирмы. Предприимчивость руководителя в условиях пассивности всех работников и отсутствия их заинтересованности своей деятельностью вряд ли приведет к весомым хозяйственным результатам.
Развитие фирм товаропроизводителей за последние десятилетия еще более, чем ранее, доказывает ту непреложную истину, что практически в их деятельности неизменным в их деятельности остается лишь один элемент – стремление к получению прибыли. Все другие составляющие их деятельности (философия предпринимательского поведения, планирование деятельности, организационно – управленческий механизм, формы и методы работы на рынке, конкурентной борьбы, организации сбытовой деятельности, информационное обеспечение маркетинга и др.) подвергаются систематическим изменениям: одни из них, полностью исчерпавшие свой потенциал, заменяются более эффективным аналогом, другие неоднократно модернизируются, чтобы в конечном итоге уступить место более совершенным
организационно управленческим структурам, формам работы, стратегическим подходам к решению проблем, которые тоже видоизменяются и количественно и качественно.
Две главные побудительные силы заставляют фирму развиваться, изменяться и совершенствоваться:
- внешняя, преимущественно конкурентная среда – происходящие в ней постоянные подвижки (экономические, технологические, социальные, политические и другие), а также все большее придание экономической жизни международного, притом глобального, характера заставляют хозяйственные единицы придавать большее значение вопросам адаптации к происходящим переменам в этой среде, все более масштабным и частным;
- «логика саморазвития» самой фирмы, носящая объективный характер, но проявляющаяся иногда активно, динамично, полно и последовательно, а иногда – пассивно и замедленно. В последнем случае саморазвитие затруднено в связи с наличие различных проблем и отсутствия должной и своевременной поддержки со стороны руководства фирмы и ее персонала.
Деятельность фирм в 80 90-х годах прошлого столетия подтвердила правомерность концепции их стадийного развития: по мнению американских экономистов из Гарвардской школы бизнеса К. Андрюса, У. Гута, Е. Ленида, Б. Скотта, К. Христенсена, А. Чандлера и других, процесс эволюции фирмы от мелкой хозяйственной единицы до значительной корпорации с крупным объемом международных операций может быть разделен на три стадии (фазы), которые фирмы проходят сначала на внутреннем, а затем на внешнем рынках [4].
Концепция стадийного развития исходит из того, что совершенствование структуры фирмы в принципе предполагает увеличение числа и уровней управленческих функций, уровней ответственности и иерархии целей.
