Курсовая работа: Управление персоналом, формирование его состава
Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области. Например, Всероссийский заочный финансово-экономический институт является центром заочного обучения. Он имеет несколько факультетов, специальностей и специализаций, разветвленную сеть территориальных подразделений.
Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения. Видеокассеты, соединенные в некоторых случаях с компьютером, позволяют обучаемому получить дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдать профессиональных преподавателей (ведущих профессоров, высококвалифицированных специалистов в определенной области знаний и т.д.). Слушатель получает хорошо разработанные методические указания и учебную литературу.
Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, - это непосредственная реакция участников учебного процесса – насколько им понравилось содержание учебного курса? Была ли эта программа интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.
Переподготовка персонала – это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.
Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.
Производственно-технические курсы создаются с целью оказания помощи рабочим в освоении работ более высокого квалификационного разряда.
Школы по изучению передовых методов труда организуются с целью распространения опыта передовиков производства. Обучение проводится путем инструктажа, показа наиболее производительных приемов и методов, взаимного обмена опытом передовых рабочих.
Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям создаются с целью расширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительные знания и навыки по смежным работам или овладевают специальностью рабочих, занятых с ними в одной бригаде.
Курсы целевого назначения организуются для решения конкретной задачи – при внедрении новых машин, аппаратов, технологий.
Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов – институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проводят краткосрочное обучение.
Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.
Одна из важнейших задач управления персоналом – предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. Сточки зрения производства карьера – это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализм, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:
· предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);
· первоначальную (переходы с одной работы на другую);
· стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);
· отставки (выход на пенсию).
Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии.
В зарубежных странах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной является группировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями и возрастом (табл.2).
Для развития карьеры в зарубежных фирмах работникам предлагаются специальные программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общая цель этих программ сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Человек должен определиться со своими желаниями или возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие. Предприятие также должно определить свои потребности и возможности в управлении персоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих работников.
Личные потребности и потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по “совместительству” преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности
Т а б л и ц а 2. Этапы карьеры и потребности.
|
№ п/п |
Этапы карьеры |
Возраст |
Потребности достижения цели |
Моральные потребности |
Физиологические и материальные потребности |
| 1 |
2 |
3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 |
Предва- рительный этап |
До 25 лет |
Учеба, испыта – ния на разных работах |
Начало самоутверждения | Безопасность существования |
| 2 |
Становле- ния |
До 35 лет |
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя |
Самоутверждение, начало достиже- ния независимости | Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
| 3 | Продвижения | До 45 лет | Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации | Рост самоутверждения, достижение боль-шей независимос-ти, начало само-выражения | Здоровье, высокий урове- нь оплаты труда |
| 4 | Сохранения | До 60 лет | Пик совершенство-вания квалификации специалиста или ру-ководителя. Повы – шение своей квали фикации. Обучение молодежи | Стабилизация независимости, рост самовыраже-ния, начало уважения. | Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источни-кам дохода |
| 5 | Завершения | После 60 лет | Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии | Стабилизация самоуважения, рост уважения | Слхранение уровня оплаты труда и повыше-ние интереса к другим источни-кам дохода |
| 6 | Пенсионный | После 65 лет | Занятие новым видом деятельности | Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения | Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
руководителя большое значение придается консультированию. Его цель – помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющиеся возможности. Навыки консультирования можно коротко описать путем ранжирования их по шкале (рис. 3).
В верхней части рисунка находятся умения, которые консультант использует, чтобы поощрить работника, сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней части шкалы расположены умения, с помощью которых консультант последовательно решает проблему за другого человека. Каждый из восьми приемов, показанных на шкале, применяется в определенный период времени по обстоятельствам.
Консультант помогает
определить проблему
Слушать: дать человеку высказаться
Уточнять: убедиться, что вы понимаете, о чем вам говорят
Суммировать: сводить все нити воедино, чтобы увидеть картину в целом
Проверять: задавать конкретные вопросы, чтобы рассеять свои сомнения
Определять: постараться определить проблему и дать ей название
Разбирать варианты: оценить различные способы решения проблемы
Рекомендовать: прийти к заключению и найти наилучший образ действия
Консультант помогает найти Предписывать: сказать другому человеку, что он должен делать
решение
Рис.3. Шкала умений консультировать.
2.2. Управление поведением персонала.
Поведение персонала – форма отдельного человека с окружающей обстановкой. На поведение человека оказывают влияние многие факторы, которые составляют три группы:
· природные свойства личности, психофизиологические особенности;
· система потребностей, интересов, мотивов и стимулов;
· система управления личностью и ее место в коллективе.
Поскольку первая группа факторов обычно рассматривается во многих курсах, связанных с психофизиологией, социологией, сконцентрируем внимание на второй и третьей группах.
Вторая группа факторов определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей. Потребность человека – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.
Наиболее известны в этой области работы авторов А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга и др. Интересна и достаточно наглядна мотивационная модель потребностей, предложенная Маслоу (рис.4).
Созданная А.Маслоу иерархия потребностей показывает, что удовлетворение одной потребности побуждает человека к появлению последующей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория потребностей по А.Маслоу получила название теории мотивации. Мотив – внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.
Для руководителя предприятия овладение данной теорией является весьма важным условием для создания эффективной системы управления мотивационными факторами, организации стимулирования труда. Руководитель или менеджер по персоналу должен знать, какие потребности движут работниками, какие со временем становятся более активными, а какие – менее.
Стремление
к Потребность развития
самовыражению
Стремление к престижу и Потребность признания
уважению
Стремление к контактам и коммуникации Социальная потребность
Стремление к безопасности и защите от риска Потребность в защищенности
Обеспечение питанием, одеждой, жильем Основание потребности
Рис 4.Мотивационная модель потребностей
На трудовую мотивацию. Влияют различные стимулы (внешние причины, побуждающие человека к деятельности посредством различных факторов и средств): система экономических нормативов и льгот уровень заработной платы и справедливое распределение доходов; условия и содержательность труда; отношения в коллективе; признание со стороны окружающих; интересная работа; желание самоутвердиться и т.д.
В системе управления персоналом большая часть времени менеджера по кадрам затрачивается на групповые виды деятельности.
Группа это любая совокупность людей, воспринимающих себя как имеющих общую цель. Коллектив работников наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Существуют формальные и неформальные группы (коллективы): формальные создаются по воле руководства для организации производственного процесса, их задача – выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда на предприятии; неформальные создаются по инициативе самих работников на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Во главе формальной группы стоит официальный руководитель, а неформальный – неформальный лидер; этот специалист в силу своих личных качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать на него существенное влияние.
В коллективе обычно существует несколько неформальных групп и в каждой группе выделяется своя направленность, что оказывает влияние на профессиональную деятельность коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует их. На предприятии обычно определяют степень сплоченности коллектива. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии – антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы, например: “С кем бы их работников вы хотели работать вместе(в одном кабинете, над одним проектом и т.п.)”. Вопросы подбираются с учетом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки и других факторов. Индекс сплоченности группы можно определить по формуле:
