Курсовая работа: Техника принятия управленческого решения
Решения-компромиссы. Такие решения основаны на осознании того, что практически невозможно принять решение, не имеющее отрицательных последствий.
Компромиссом можно считать, что в последние годы сокращение числа рабочих мест на транспорте производится все же не такими темпами, какими уменьшаются объемы перевозок. Несмотря на финансовые проблемы, такой компромисс позволяет сохранить наиболее ценный и трудновосстанавливаемый ресурс транспорта - профессиональные кадры.
Интуитивные решения. Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе ощущения того, что данное решение верно. Таинственная природа интуиции, или "шестого чувства", по-видимому, до конца не может быть объяснена. Тем не менее интуицией успешно пользуются управляющие, особенно высшего звена. Один из них даже заявляет, что почти все его удачные решения интуитивны; и наоборот - те, о которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции [2, с. 200].
Однако, по нашему мнению, пример этого удачливого американского управляющего, полагающегося на интуицию, нашел отражение в литературе как раз потому, что он скорее исключение, чем правило.
Насколько это опасно - полагаться только на интуитивный выбор - можно проиллюстрировать таким примером. Интуитивный выбор наилучшей из N альтернатив, когда последствия каждой из них в равной мере неопределенны, можно сделать с вероятностью P1 =1/N. При этом надо учесть, что вы можете ошибаться в самооценке наличия у вас дара интуиции. Предположим, вы в этом не ошибаетесь с вероятностью P2, близкой к единице. Допустим, что ваша интуиция весьма развита и достаточно стабильно "срабатывает" на правильный выбор. Выразим это вероятностью P3, также близкой к единице. При описанных условиях вероятность того, что вы сделаете правильный выбор, полагаясь исключительно на интуицию, равна произведению перечисленных величин: P=P1*P2*P3.
Вероятности Р, выраженные в процентах, приведены в таблице 1.1 Очевидно, что столь низкие вероятности правильного управленческого решения нельзя считать приемлемым.
Табл.1.1
ВЕРОЯТНОСТИ ПРИНЯТИЯ ПРАВИЛЬНОГО РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННОГО ТОЛЬКО НА ИНТУИЦИИ
| Объективность самооценки дара интуиции Рі | Развитие дара интуиции и надежность его "срабатывания" Рз | Вероятность Р (%) при числе альтернатив | ||
| 5 | 10 | 20 | ||
| 0,95 | 0,9 | 17,1 | 8,6 | 4,3 |
| 0,8 | 15,1 | 7,6 | 3,8 | |
| 0,85 | 0,9 | 15,3 | 7,7 | 3,8 |
| 0,8 | 13,6 | 6,8 | 3,4 | |
Решения, основанные на суждениях. Принятие таких решений - по преимуществу "привилегия" управляющих, обладающих опытом и знанием о том, что многие ситуации и проблемы повторяются. Опыт подсказывает управляющему, какие решения были приняты в подобных ситуациях в прошлом и к каким они привели последствиям. Достоинствами решения, основанного на суждении (или, что то же самое, - на здравом смысле), являются его быстрота и дешевизна. Однако такое решение правильно лишь в том случае, если решаемая проблема действительно подобна той, что уже возникала в прошлом (или в другой организации). Но часто бывает, что проблема лишь кажется похожей, а на самом деле - это проблема совсем иного рода или намного сложнее той, что решалась ранее.
В решениях, основанных на суждениях, кроется определенная опасность и для самого руководителя. Чрезмерно доверяя своим суждениям и прошлому опыту, он постепенно становится их "рабом". Он невольно теряет способность мыслить нешаблонно, избегает поиска новых альтернатив. А это не идет на пользу ни ему, ни всей организации.
Рациональные решения. Особую группу составляют рациональные решения. Выработка этих решений подчиняется определенной логической процедуре, рациональному алгоритму. Такие процедуры позволяют шаг за шагом переходить от неопределенности при анализе и выработке альтернатив ко всей большей определенности их выбора и достижению желаемого результата. Важно и то, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно не требует и внезапных озарений, которых, как милости, нужно ждать от интуиции. Поэтому рациональное решение проблем представляется наиболее подходящим инструментом для руководителя, как в начале, так и на всем протяжении его карьеры. [24; с.25].
В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.
В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.
Раздел второй. Стандартный процесс принятия решений
2.1 Алгоритм стандартного процесса выработки и реализации управленческого решения
Специалисты в области управления прекрасно осознают практическую важность четкой "алгоритмизации" процесса принятия и реализации управленческого решения. Подобные алгоритмы позволили бы решать различные проблемы, в самых разных областях, на разных уровнях управления. Поэтому ни один серьезный труд в области менеджмента не обходит вниманием этот вопрос.
Разные авторы дают в основном схожие, но во многом и различные трактовки процесса выработки и реализации управленческого решения. Знакомство с разными взглядами на один и гот же вопрос лишь способствует лучшему его пониманию. Для этого в табл.1.2 приведены трактовки данного вопроса различными авторитетными специалистами.
Как видно из табл.1.2, авторы сходятся на том, что процесс выработки и реализации решения является пятишаговым. В трактовке Планкетта и Хейла [10, c.97] последние два шага не указываются, но по ходу изложения материала эти шаги описываются и их содержание вполне совпадает с мнениями других авторов.
Названия основных пяти шагов процесса (отмечены звездочками) в своих "ключевых" словах совпадают. И хотя сам процесс у различных авторов называется по-разному, по существу, они придерживаются схожих мнений о его содержании.
Постановка цели решения (диагноз проблемы). Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Поэтому на первом шаге управляющий должен ответить на три вопроса:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать (т.е. какое решение принять)?
2. Почему это решение необходимо (т.е. нельзя ли рассмотреть возможность принятия другого решения, которое привело бы к желаемому результату)?
3. Каким было последнее принятое решение (т.е. какое решение могло создать или не устранило ту проблему, которую я пытаюсь решить)?
Интересно, что Мескон, Альберт и Хедоури в определении первого шага используют медицинский термин "диагноз" и, вместе с Келленом, при раскрытии содержания этого шага - медицинский же термин "симптом". Келлен отмечает, что часто управляющие видят проблемы там, где их нет. Они принимают за проблему лишь внешние признаки, симптомы - причем, возможно, совсем другой проблемы. К. Келлен дает ценнейшие рекомендации относительно того, как правильно увидеть и глубоко понять проблему:
1) изложите проблему письменно, в конкретных формулировках; если вы не можете этого сделать, значит, вы проблему не понимаете;
2) то, что вы видите, считайте не проблемой, а симптомом, и задавайте себе вопрос: "Чем вызван этот симптом?" - до тех пор, пока не доберетесь до истинной проблемы;
3) когда вы убедились, что сами честно, до конца пытались решить проблему, но не смогли этого сделать, обратитесь за помощью к друзьям, коллегам.
Выработка альтернатив. На втором шаге рационального решения проблем управляющий должен пройти между "Сциллой" бинарного решения и "Харибдой" многоальтернативного. Обычно, если на первом шаге вы по-настоящему глубоко вникли в проблему, то на втором шаге у вас уже имеется представление о возможных ее решениях. Если представление, по-вашему, недостаточно ясно или число альтернатив недостаточно, значит, у вас недостаточно информации, фактов для выработки альтернатив. Однако к сбору дополнительной информации следует подходить взвешенно. Мескон, Альберт и Хедоури призывают учиться отличать релевантную (относящуюся к делу) информацию от нерелевантной. Келлен предостерегает от того, чтобы стремиться собрать все факты, - поскольку у вас может не остаться времени на выработку альтернатив. Его рекомендация - собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете. Еще один способ выработки дополнительных альтернатив - "мозговая атака", предпринятая или самостоятельно, или с участием других. При "мозговой атаке" запрещается критика каких бы то ни было, даже самых невероятных решений и альтернатив. Чтобы альтернатив не оказалось чрезмерно много, между первым и вторым шагами применяют такие приемы, как формулировку ограничений, разделение критериев (табл.1.2).
Выбор лучшей альтернативы. На третьем шаге рассматриваемые альтернативы сравниваются и выбирается наилучшая - она и является искомым решением проблемы. В основе сравнения альтернатив лежит принцип оценки и сопоставления (взвешивания) их последствий. Для этого разработаны достаточно точные методы количественной оценки (системы балльных оценок желательности, серьезности, риска). Эти методы наиболее развиты у Планкетта и Хейла. Обычно для оценок применяется десятибалльная шкала. По этой шкале оценивается важность каждой из желательных характеристик - устанавливается ее "оценка важности". Затем каждая из альтернатив оценивается, также по десятибалльной шкале, на соответствие каждой из характеристик. Например, 10 баллов - полностью соответствует, 0 - абсолютно не соответствует. По каждой альтернативе оценка важности характеристики умножается на полученный ею балл, и эти произведения суммируются. Получается "взвешенный балл" альтернативы, по которому оцениваются ее достоинства (чем выше взвешенный балл, тем больше достоинств).
Недостатки (риски) альтернатив оцениваются по такой же шкале, по принципу:
ЕСЛИ (вероятность того, что наступит данное неблагоприятное последствие)...,
ТО (серьезность неблагоприятного последствия)...
Каждая альтернатива сравнивается с каждой по суммам взвешенных баллов и произведений вероятности и серьезности, т.е. по достоинствам и недостаткам.
При рассмотрении решений-компромиссов отмечалось, что невозможно принять решение, результатом которого было бы только благо. Поэтому управляющий не должен бесконечно тратить время на выбор альтернативы, абсолютно лишенной недостатков.
Если вы будете помнить, что невозможно достичь идеального, результата, то будете удовлетворены и приемлемым, т.е. близким к желаемому. Таким образом, вы сэкономите время и нервы. В этом вам поможет еще один совет:
"Выбрали наилучшую, по вашему мнению, альтернативу - перестаньте о ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу" (К. Келлен). [26, c.85]
Реализация решения. Очевидно, следующим этапом (четвертым шагом) должна быть реализация решения - а иначе какой смысл его принимать? Однако все цитируемые здесь авторы рекомендуют, по возможности, не спешить с этим шагом. Прежде всего продумайте, какие последствия ваше решение может иметь для других. Затем попытайтесь убедить их, что ваше решение действительно правильно. Сделать это будет легче, если подчиненные принимали участие в его выработке. Затем продумайте, как вы будете контролировать выполнение решения, т.е. сравнивать фактические результаты с ожидаемыми. Это называется "установлением обратной связи". Обратная связь должна "работать" уже с момента начала реализации решения, чтобы можно было остановиться, если начнут проявляться неудовлетворительные результаты.
Проверка результата. Заключительный, пятый, шаг является конечной оценкой качества принятого и реализованного решения. Но проверка результата важна не только поэтому. На данном шаге вы приобретаете бесценный опыт: если ваше решение оказалось удачным, вы будете знать, что делать в подобной ситуации в следующий раз; если наоборот - вы будете знать, чего не делать.
Таблица 1.2
Варианты процесса выработки решений
|
Этапы рационального решения проблем (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) |
Процесс подготовки решения (К. Келлен) |
Стандартный процесс принятия решений (Л. Планкетт, Г. Хейл) |
| Диагноз проблемы о Формулировка ограничений и критериев для принятия решения | Постановка проблемы |
Постановка цели решения о Установление критериев решения о Разделение критериев (на ограничения и желательные характеристики) |
| Выявление альтернатив о Оценка альтернатив | Выявление альтернатив | |
| Окончательный выбор (принятие решения) о Сообщение о решении | Выбор лучшей альтернативы или альтернатив |
Выработка альтернатив о Сравнении альтернатив о Определении риска о Оценка риска (вероятности и серьезности) |
|
Реализация решения о Установлении обратной связи |
Внедрение решения в практику | Принятие решения |
| Оценка результатов | Проверка результатов |
2.2 Выработка решений в бинарных ситуациях
Причины возникновения бинарных ситуаций, в которых возникает необходимость принятия бинарного решения типа "ДА/НЕТ", рассмотрены в подразделе 1.2 Важнейшей из таких причин является чересчур поверхностный анализ проблемы. Более глубокий анализ проблемы, как правило, позволяет выявить большее число альтернатив, чем две диаметрально противоположные "ДА" или "НЕТ". С другой стороны, бывают многоальтернативные проблемы, анализируя которые, управляющий рассматривает цепочку решений; последнее из них оказывается наиболее конкретным - "ДА" или "НЕТ", т.е. бинарным.
Установление действительной или мнимой бинарности ситуации. Прежде всего необходимо установить, действительно ли ситуация является бинарной, требующей решения "ДА" или "НЕТ".
Рассмотрим этот вопрос на конкретном примере. В свое время, при более благоприятных экономических условиях, специалистами проектных организаций и Южной железной Дороги были выполнены разработки по электрификации основного хода дороги (Харьков - Киев). В 1994 г. вновь была поднята эта, по форме бинарная, проблема: "Электрифицировать ход Харьков - Киев или не электрифицировать"? К ней вернулись, главным образом, потому, что из-за дефицита дизельного топлива для тепловозов вагонопоток отклоняется с Южной на другие, электрифицированные дороги. Таким образом, Южная дорога теряет доходы от перевозок.
