Быстрый поиск

Курсовая работа: Шляхи підвищення рівня управлінської культури організації на (прикладі Приватного підприємства "Конекс")

Вінницький фінансово-економічний університет

Кафедра менеджменту

Курсова робота

З навчальної дисципліни "Менеджмент організацій"

Шляхи підвищення рівня управлінської культури організації на (прикладі Приватного підприємства "Конекс")

Вінниця 2009

Вінницький фінансово-економічний університет

Кафедра менеджменту

Завдання

до виконання курсової роботи з навчальної дисципліни "Менеджмент організацій"

Тема:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

1. Зміст курсової роботи (перелік питань, що підлягають розробленню):

_______________________________________________________________________________________________________________________________

2. Вхідн дані до роботи:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

3. Навчальна та методична література:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Завдання видано "___"______________2009 р.

Термін здач роботи "___"_____________2009 р.

Керівник_______________________________________________

Оцінка_________________________________________________

Комісія_________________________________________________

Анотація

У курсовій робот на тему: "Шляхи підвищення рівня управлінської культури організації" розглядаються актуальні теоретико-методологічні та практичні питання підвищення рівня управлінської культури на прикладі ПП "Конекс".

Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використано літератури та додатків. У першому розділі розкриваються теоретичні засади теми: сутність управлінської культури в організації, її зміст, показники та методи оцінки. Другий розділ роботи присвячено оцінці стану управлінської культури, аналіз рівня та динаміки її показників, розкрито основні недоліки в управлінській культурі підприємства. Третій розділ містить рекомендації щодо поліпшення управлінської культури на підприємстві.

Зміст

Вступ

1. Теоретично-методологічні засади підвищення рівня управлінської культури в організації

1.1 Сутність управлінської культури в організації

1.2 Зміст підвищення рівня управлінської культури

1.3 Методи управлінської культури в організації

2. Стан управлінської культури на підприємстві

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП "Конекс"

2.2 Оцінка стану рівня управлінської культури в організації

2.3 Недоліки в управлінській культурі ПП "Конекс"

3. Рекомендації щодо удосконалення управлінсько культури в організації

3.1 Обгрунтування необхідності щодо покращення рівня управлінської культури на ПП "Конекс"

3.2 Оптимізація підвищення рівня управління в організації

3.3 Бальна система оцінки рівня управління на ПП "Конекс"

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Кожному управлінцю для досягнення висот управлінської культури, а отже і для забезпечення ефективності діяльності організації в цілому, потрібно досконало оволодівати механізмами власної психології, умінням реально оцінювати власні не лише сильні, але й слабкі сторони та цілеспрямовано працювати над удосконаленням своїх організаторських професійних навичок ділового спілкування. При цьому завданням кожного з них є не лише постійне самопізнання, але й безперервне особистісне самовдосконалення для забезпечення ефективного управління людськими ресурсами в очолюваному колективі, оскільки, як гласять правила американського менеджменту, у будь-якій справі 80 % успіху залежить від керівника і тільки 20 % – від підлеглих.

Безперечно, основою управління є людський аспект, оскільки будь-яка проблема організац це проблема управління людськими ресурсами, під яким розуміємо безперервний процес впливу на колектив людей для організації і координації їх трудово діяльності задля досягнення найкращих результатів з необхідними для цього затратами.

Таке управління рунтується на уявленні про те, що в умовах зростання глобальної конкуренц найважливішим фактором національної конкурентоспроможності стають висококваліфіковані та мотивовані людські ресурси . Оскільки основне завдання такого управління полягає в поліпшенні продуктивності не лише співробітників та організації, але і в якості їх послуг, то варто пам’ятати, що управління людськими ресурсами, за слушним зауваженням К. Баталя, в жодному випадку не просто філантропічною практикою.

Мета дослідження обґрунтування теоретичних, науково-методологічних положень та практичних рекомендацій щодо підвищення рівня управлінської культури в організації. Для досягнення мети необхідно вирішити наступні завдання:

1) визначити теоретично-методологічні засади підвищення рівня управлінської культури в організації;

2) дати вичерпну характеристику стану управлінської культури на підприємстві;

3) проаналізувати та надати рекомендації щодо удосконалення управлінської культури в організації.

Об’єктом дослідження є рівень управлінської культури на ПП "Конекс".

Предметом дослідження є відносини, що виникають в організації у зв’язку із підвищенням рівня управлінської культури.

Теоретичною методологічною основою роботи є діалектичний метод пізнання, який дає змогу вивчити організаційні та економічні явища у розвитку й взаємоз’язку. У роботі застосовується також метод теоретико-емпіричного дослідження, який включає у себе аналіз синтез, історико-логічну аргументацію, порівняння й узагальнення.

За структурою робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використано літератури, додатків, і за обсягом становить сторінок.

1. Теоретично-методологічні засади підвищення рівня управлінської культури в організації

1.1 Сутність управлінської культури в організації

Підхід до організації як до цілісної системи вимагає застосування інтегрованого підходу до управління людськими ресурсами. Така необхідність пояснюється тим, що спосіб життя організації, основні ціннісні принципи, культурне середовище, характер відносин у колективі є джерелами розвитку особи. Реалізація людини у профес компетентність, професіоналізм, ставлення до результатів роботи, утвердження себе у творчій праці, моральна задоволеність життям у колективі, спілкуванням, відносинами, що виникають у процесі професійної діяльності, впливають як на загальну комфортність існування індивіда взагалі, так і на його моральну комфортність, які є вагомими складовими професійної діяльності [7, 125].

Зазначимо, що нтегрування управління людськими ресурсами в загальну стратегію організац найважливішою його відмінністю від класичного управління кадрами/персоналом. Ця відмінність полягає у визнанні економічної доцільності капіталовкладень, при якій витрати на персонал класифікуються не як прикрі неминучі витрати, а як нвестиції в людський капітал, що є головним джерелом прибутку [8, 92].

Отже, замість досить фрагментарної структури моделі управління кадрами/персоналом із жорсткими внутрішніми правилами та безособовим характером стосунків "начальник підлеглий", що вимагають підкорення посаді, а не поваги до особи, що обіймає [2, 62], складається система менеджменту, зорієнтована на людськ ресурси та спрямована на вирішення принципово нових, довготривалих завдань підвищення економічної і соціальної ефективності роботи організації і підтримку балансу із середовищем [9, 34]. За такого підходу, як слушно зауважують науковці [8, 92], люди перестали бути "кадрами", тепер вони розглядаються як "людські ресурси" та головний фактор успіху, у зв’язку з чим їх цінність неухильно зростає.

Важливо, на наш погляд, не випускати з уваги і такий постулат: інкорпоруючись у площину стратегічного перспективного менеджменту, функція управління людськими ресурсами автоматично стає компетенцією посадових осіб усіх ієрархічних рівнів. Це означає, що зусилля керівників зосереджуються на залученні, відборі, просуванні, оцінюванні, стимулюванні, раціональному використанні, розвитку збереженні в певній організації співробітників, які відповідають її потребам стратегічним цілям [10]. Акцент робиться саме на якості залучення, набору та професійного розвитку співробітників; застосуванні колективних, групових методів організації з метою формування сприятливого клімату для делегування компетенції та відповідальності, а також для співробітництва службовців.

Безумовно, такий підхід породжує зміни як в характері кадрової політики, оскільки вона ста активнішою і цілеспрямованішою, так і в управлінській культурі посадовців [9, 33].

На формування організаційної культури визначальний вплив справляє не тільки професіоналізм керівника, але і його особистість, рівень загальної культури [11, 170]. Таку культуру розуміємо як стійку систему професійних знань, оцінок і норм спілкування, яка безпосередньо пов’язана з політико-правовою культурою суспільства [2].

Перед сучасним українським суспільством постала гостра проблема: відбувається нагромадження нтелектуального потенціалу, зростають можливості його використання в управлінській практиці, при цьому рівень управління знижується, а це – прямий шлях до системної кризи управління. Саме тому особливого значення набуває складова загальної культури – культура управлінська, яка поєднує в собі мистецтво керівництва і мистецтво виконання. Управлінська культура – "це сукупний показник управлінського досвіду, рівня управлінських знань та почуттів, зразків поведінки та функціонування суб’єктів управління, певна інтегральна характеристика стану управління в організації" [1, 27].

Ми поділяємо точку зору вчених, котрі виокремлюють такі елементи управлінської культури як органічної складової загальної культури суспільства: управлінські знання (теорія управління, менеджменту), відповідна свідомість, почуття, настрої; суспільні відносини, перш за все – управлінські, організаційні, в яких матеріалізуються знання, норми, зразки; управлінська діяльність, яка ма творчий характер і в процесі соціалізації дозволяє перетворювати знання, цінності суспільства на стійкі риси особистості – творити як саму особистість, так і її культуру, норми поведінки особистості, мотиви до нноваційно-управлінської діяльності.

Отже, управлінську культуру можемо визначити як єдність характерних для нинішнього етапу управлінських знань, почуттів, цінностей, управлінських та організаційних відносин, творчої управлінської діяльності. Очевидно, що від ступеня розвитку залежить ефективність усієї системи управління, адже висока управлінська культура в процесі свого функціонування означає справжнє мистецтво управління не лише підлеглими, але й собою [1, 158]. Саме тому механізм формування є таким: формування знань, управлінських концепцій проектів, програм тощо; розвиток управлінських відносин; мотивація творчої діяльності у сфер управління, утвердження поваги в суспільстві до суспільних інститутів, держави, законів, моралі, права; вироблення і впровадження управлінських технологій, як оптимізують сам процес управління і об’єднують в єдине ціле управлінськ знання, відносини, творчу діяльність, роботу суспільних інститутів.

Зрозуміло, що недостатній рівень професіоналізму та управлінської культури керівників не лише гальмує поширення організаційної культури, але й стримує організаційний розвиток підприємств, установ, організацій. Тому й не дивно, що недостатньо підготовленому, неерудованому керівникові, який не володіє в достатній мір елементами загальної та управлінської культури, важко, а то й неможливо засвоїти елементи культури організації, не кажучи вже про те, щоб бути активним носієм та пропагандистом у середовищі підлеглих.

Така неспроможність пояснюється, на нашу думку, тим, що, будучи особливим видом творчої діяльності, управління на практиці, на відміну від науки про управління, не може існувати поза сферою моралі. У цьому зв’язку цікавими, на нашу думку, є такі наукові дані: 1982 року моральні та професійн характеристики керівників оцінювалися респондентами по їх значущості для них як 30 % на 70 %, 1988 року – вже як 50 % на 50 %, а 1997 року – 70 % на 30 %.

Не є дивною, у зв’язку з цим, думка вчених про те, що ХХІ століття буде розвиватися на основ нтелекту людських ресурсів. Своє переконання науковці пояснюють тим, що розвиток персоналу стане основною ознакою конкурентоспроможності будь-яко організації. Красномовно, на нашу думку, підтверджують цю тезу японськ менеджери з управління людськими ресурсами, які пріоритетними напрямами сво діяльності вважають такі [9, с. 34]: 1) розвиток потенціалу людей – 86,6 %; 2) розвиток групової діяльності – 47,1 %; 3) розвиток професіоналізму старших працівників – 42,4 %; 4) розширення різноманітності професій –38,3%; 5) збільшення фондів мотивації – 29,6 %; 6) поліпшення умов праці – 29,4 %.

Цікавими видаються результати опитування 1500 менеджерів європейських компаній [12, 95]. Вони засвідчили, що до найважливіших рис керівника опитувані відносять такі: здатність формувати ефективну команду – 96 %; уміння прислухатися до думки колег і підлеглих – 93 %; здатність приймати рішення – 87 %; уміння залучати нших до виконання прийнятого рішення – 86 %.

Активізація людського фактора в процесі управління забезпечується різними шляхами. Та ми переконані, що універсальними є такі: піклування про працівника, відмова від дріб’язкового контролю, надання більшої свободи, ширших прав і повноважень у вибор альтернатив, залучення працівників до творчого процесу і виявлення довіри до них.

В Україні, на жаль, концепція управління людськими ресурсами в державному управлінні важко проклада собі дорогу. Традиційно вітчизняний управлінський менеджмент все ще підходить до людей як до чогось другорядного, що не має жодної цінності як для професійної, так і для управлінської діяльності, а тому й не варте уваги.

Традиційно вважалося, що для формування культури управлінців сфери державного управління досить економічних і правових знань. Це можна пояснити тим, що "закономірним результатом універсалістського підходу до визначення статусу керівника колишньої адміністративної системи було засилля грубо технократичних орієнтацій з боку законодавця, який часто розглядав керівника як просту функцію системи, а людину як щось усереднене, фактор" [13, 129].

В сучасних умовах управлінська культура, стаючи гуманітарною та соціально-технологічною, неминуче набуває інтегративного характеру. Однак цього недостатньо. Проста аксіома: управлінські ресурси у сфері державного управління зобов’язані безперервно оновлювати набуті знання, постійно навчатися науці управління людськими ресурсами. При цьому пріоритетним напрямом у процесі навчання і постійного поповнення штату управлінців має стати не економіка, не право, не технічн технології, а людинознавчі знання, поведінка людини в організац суспільстві, закони розкриття творчого потенціалу керівника, культура ділового та особистісного спілкування, уміння працювати в команді і створювати її.

1.2 Зміст підвищення рівня управлінської культури

Ефективному розвитку особистості, підвищенню психологічної та управлінської культури керівника сприяє система консультування.

Управлінська діяльність керівника пов'язана з періодичним подоланням виробничих, економічних, соціальних, психологічних проблем. Усе це вимагає не тільки акумуляції інтелектуального, вольового, емоційного потенціалу, а й високого рівня психологічної культури.

За твердженням окремих спеціалістів з управлінського консультування, психологічна культура колективним програмуванням людського розуму, системою колективних цінностей, механізмом, який допомагає жити у своєму середовищі й зберігати цілісність при взаємодії з іншими спільнотами [12, 134].

Перед управлінською культурою стоїть завдання створити такий управлінський світогляд кожного керівника, який здатний піднести його до висот сучасної професійної культури. Її елементами є: глибина, світогляд, морально-етичні норми праці, відношення до праці, навички в організації роботи і виконанні її окремих сегментів, уміння володіти собою розуміти трудовий колектив. Управлінська культура проявляється також в досконалості роботи, у прагненні створити цілісну композицію. До того ж, така культура характеризує як індивідуальну діяльність управління, так і колективну роботу. Зрозуміло, що вона особливо важлива для керівника, адже головним у його професійній роботі є спілкування з людьми.[1]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8