Курсовая работа: Стратегический менеджмент как наука и искусство
Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства и соответствие с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый[13].
1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования осуществляется подсознательно в голове лидера на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.
2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Характеризуется оперативным решением проблем. Решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников разного ранга.
3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем.
Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
Заключительный этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Подводя итог, необходимо отметить, что стратегическое управление предполагает установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный процесс формирования альтернатив. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Также необходим контроль за осуществлением стратегии, который предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.
2. Эволюция стратегического менеджмента
2.1 Этапы процесса стратегического менеджмента
Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций
Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.
Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать в будущем развития угроз.
Анализ внешней среды осуществляется в семи областях, каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения[14].
На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований.
Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.
Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
1.правильно выбранные долгосрочные цели;
2.глубокое понимание конкурентного окружения;
3.реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Следующий этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.
При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации.
Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.
Рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это - комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к изменениям.
Система стратегического менеджмента, может помочь руководителям:
1. предвидеть тенденции развития бизнеса;
2. отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
3. делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
2.2 Школы стратегического менеджмента
Канадский профессор Г. Минцберг изучил примерно 1500 публикаций о западной разновидности стратегического управления. И пришёл к следующим выводам. По его мнению, существует 10 школ стратегического управления. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться. Шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии. Под «школами» Минцберг подразумевает определённые варианты стратегического управления. Которые имеет большое число последователей и среди практиков, и среди учёных[15].
Предписывающие школы стратегического планирования:
1. Стратегия как «большая модель»
Школа «модели», как он ее называет, считает, что «большая стратегия» получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия. Генеральный директор не только контролирует процесс, он (или она) сам(а) «выстраивает» стратегию. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «полной» стратегии.
Школа «большой модели» предполагает ведущую роль в процессе стратегического управления высшего руководителя. Он генератор (либо оценщик) идей. Специалисты призваны помогать высшему руководителю на всех фазах стратегического процесса. Чаще всего пренебрегаются альтернативные варианты стратегии. Они либо вообще не предусматриваются. Либо не прорабатываются так же тщательно, как «большая модель». На альтернативные стратегии не хватает времени и сил высшего руководителя. Он весь «выкладывается» в главной стратегической программе. Такой вариант стратегического управления можно назвать «цивилизованным вариантом неформализованной разновидности стратегической деятельности». Руководитель не «носит» всю стратегию в голове. Он считает обязательным «просчитывание» его стратегических идей с помощью специалистов.
2. Стратегия как «план»
Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минцберг, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.
В данном случае основным стратегическим субъектом становится «аппарат»- специалисты. Они «на конвейере» отрабатывают несколько вариантов стратегии (сценариев), которыми можно пользоваться сообразно ситуации.
3.Стратегия как «позиция»
Стратегия строится на основе военной идеи необходимости занятия соответствующей позиции. От успеха либо неудачи в занятии позиции и зависит судьба организации. И действительно, многие выводы школы «позиционирования» звучат как «военные правила». «Если вы попали в такую-то ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию».
В данной модели планирование уступило место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Предлагаются для использования такие шаблонные стратегии как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.
Эта школа умаляет творческий потенциал как высшего руководителя, так и специалистов. Сторонники данной школы предполагают, что можно выиграть в конкурентной борьбе без больших усилий, что стратегическая деятельность не является искусством, а только наука. Наукой по использованию шаблонов.
«Описательные» школы:
4. Стратегия как «видение»
Здесь формирования стратегии – провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств.
Данная школа не отвергает формализованного стратегического планирования. Но специалисты в рамках данной школы стратегического управления низведены до роли технических работников, оформляющих стратегию начальника. Стратегическая программа как документ существует, но её положение шаткое. По воле руководителя план может быть отброшен. И появится требование руководителя в кратчайшие сроки оформить в виде соответствующих документов его новые идеи. С другой стороны, такого рода стратегия может оказаться инновационной и последовательной.
5. Стратегия как «процесс мышления»
Минцберг указывает на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного и подчеркивает необходимость разобраться - «как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию». Включение в список этой предполагаемой школы – скорее призыв больше работать в данном направлении. По мнению Минцберг, важно понять, как мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии. Хотелось бы больше узнать о творческих прозрениях и интуиции.
Существует понимание теоретиков и практиков того, что стратегическое управление является мыслительным процессом. В рамках этого процесса собирается, накапливается информация. Происходит её освоение. Происходит генерация идей, их оценка. Такого рода мыслительная деятельность может носить индивидуальный или коллективный характер. Усовершенствовать стратегическое управление - это значит усовершенствовать все этапы процесса творческого мышления. Чем больше специалисты по стратегическому управлению будут знать об особенностях мышления в каждом конкретном случае (что происходит в сознании руководителя в период формирования, совершенствования стратегии), тем больше вероятность воспользоваться этим знанием. Сторонники этой школы должны заниматься не формированием конкретной стратегии, а изучать опыт мыслительной деятельности удачливых и неудачливых стратегов и их стратегических хозяйственных центров.
6.Стратегия как «обучение»
Стратегия как «обучение» предполагает элемент эксперимента. Чтобы научиться стратегической деятельности недостаточно изучать опыт прошлой и текущей стратегической деятельности. Необходимо проверять идеи, вытекающие из существующих реальностей. По-видимому, можно сказать, что стратегия-«обучение» означает одновременность стратегической учёбы и стратегической практики.
