Курсовая работа: Стратегический анализ деятельности ОАО "Шелангерский химзавод "Сайвер"

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его кон­курентные возможности, распадаются на пять групп. Далее анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стра­тегии конкуренции М. Портера (Porter, 1980).

1. Первую группу составляют конкурентные силы производите­лей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рас­смотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурент­ная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производите­лей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в воз­можности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. И наконец, пятую группу составляют производители замеща­ющих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.

Таким образом, анализ конкуренции можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером (рис. 1) [8,16]:

Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и ди­намику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представ­лять стратегию их конкурирующего продукта. При этом обязатель­но должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конку­рентной среде, в которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные противники и т.п.

Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 2.

Рис. 2. Схема анализа конкурента

Анализ проводится по двум направлениям:

• устанавливается, что движет конкурентом;

• выясняется, что конкурент делает и может делать. Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:

• будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;

• предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может де­лать, анализ также проводится по двум направлениям:

• текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;

• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента — профиля конкурент­ного поведения.

Возможности конкурента по реализации стратегии отражают пре­имущественно то, в какой мере конкурент может справиться с до­стижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представ­ляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к ко­торым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых.

Как предлагает М. Портер (Porter, p. 64—65), анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может использо­вать конкурент, должен проводиться по следующим функциональ­ным сферам его деятельности:

• продукты;

• системы распределения (посредничество);

• маркетинг и сбыт;

• производство;

• исследования и разработки;

• общие издержки;

• финансовая мощь;

• организация;

• общие возможности управления;

• портфель бизнесов (продукции);

• кадры;

• отношения с ключевыми общественными институтами, на­пример с правительством.

Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных на­правлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный ана­лиз информации. Например, при изучении физических ресур­сов конкурента должны быть проанализированы:

• емкость его производственных мощностей;

• возраст, расположение и размер завода (заводов);

• гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомога­тельной техники;

• гибкость и уникальность технологического процесса;

• степень интегрированности производственных процессов;

• стоимость сырья;

• производственные издержки.

По отношению к финансам это анализ:

• долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения вели­чины взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отно­шения к собственному капиталу;

• анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их ве­личины, типа и источников кредитования;

• анализ поступления денег, отражающий сроки поступления, обо­рачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег.

Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возмож­ностей конкурентов могут быть приведены для каждого функцио­нального направления анализа силы и слабости конкурента.

Анализ возможностей конкурента предполагает не только до­скональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в сле­дующих процессах:

• адаптация к изменениям;

• быстрое реагирование на изменения;

• затяжная конкурентная битва;

• рост.

Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процес­сов проводится под углом выяснения его финансового потенциала, потенциала менеджеров и остального персонала, гибкости техноло­гических процессов, связанности конкурента внешними обязатель­ствами и т.п.

В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает и что он способен делать, можно попытаться соста­вить представление о том, что собой представляет данный конку­рент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы:

• доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет;

• какие возможные шаги и изменения в стратегии может пред­принять конкурент;

• в чем уязвим конкурент;

• какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наи­более эффективное возмездие со стороны конкурента.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изуче­ние конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурент­ной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом [8]. Выделяется четыре достаточно четко опреде­ленных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле кон­куренции:

• позиция лидера на рынке;

• позиция бросающего вызов рыночному окружению;

• позиция последователя;

• позиция знающего свое надлежащее место на рынке.

Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим воз­можные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное по­ложение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста.

1.3. Структура и масштабы конкуренции

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний, которые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существующие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ог­раниченными становятся возможности каждого предприятия для ус­тановления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный пе­риод факторы конкуренции определяют ограничения деловой актив­ности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая опреде­ленную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать ка­кие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятель­ности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурент­ных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия.

Интенсивность конкуренции среди существующих предприя­тий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития от­расли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других — существуют «джентльменские» отношения, в третьих — имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конку­ренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тра­тить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в от­расль это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сме­ной поставщика);

• трудность доступа к производственному опыту;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

Например, фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и ору­жием, но доступ новых конкурентов сильно затруднен (отрасль за­щищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований, создание сбытовой сети). Другими показательны­ми примерами являются производство компьютеров, копироваль­ной техники, торговля спиртными напитками, авиационный и железнодорожный транспорт, нефтегазовая отрасль.

Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако зна­ние конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по­мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при неболь­ших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изу­ченный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображе­ние собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов не­обходим для определения границ, в пределах которых возможно стра­тегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возмож­ной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществле­ние такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соот­ветствующие выводы. Естественно, что создание системы по изуче­нию конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

• выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

• прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы:

·           местные банки;

·           филиалы крупных иногородних банков;

·           небанковские учреждения.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме­нителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили­вать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 3).

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном слу­чае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5