Курсовая работа: Соціально-психологічні методи управління й проблеми їхнього використання
Джерело: “Role Functions in a Group”, The 1976 Handbook for Group Facilitators (La Jolla, Calif., University Associates, 1976), pp. 136-137.
Висновок до першого розділуСоціально-психологічн методи призначені для впливу на соціально-психологічні відносини між людьми. Вони базуються переважно на неформальних факторах, інтересах особистості й колективу в процесі управління. Опис доцільно почати з їхні перерахування й складання деяких схем, що полегшують розуміння сутності й завдань конкретних методів.
Місце соціально-психологічних методів дуже сильно залежить від політики керівництва, але помічу, що в розвинених країнах зараз стає неможливим не використати їх принаймні частково. Зв'язано це, зокрема, з ростом рівня потреб, про яке мова йтиме далі, у пункті.
Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, поки люди не почну вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Однак, сприйняття й оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або зі співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу. У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки хньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але й змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітків співробітників у таємниці, те, як це треба з теорії очікування, організація ризикує втратити позитивної мотиваційний вплив росту заробітної плати, пов'язане із просуванням по службі.
РОЗДІЛ 2. КЕРІВНИЦТВО І ЛІДЕРСТВО ЯК ОСНОВНІ КОМПОНЕНТИ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Незважаючи на те, що керівництво – істотний компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є одночасно й ефективними керуючими. Про ефективність лідера можна судити по тому, у якому ступені він або вона впливають на інші. Іноді ефективне лідерство може й заважати формальній організації. Наприклад, впливовий неформальний лідер може зробити так, що трудовий колектив почне обмежувати випуск продукції або провадити товари або послуги низької якості. Файлі, Хаус Керр установлюють розходження між управлінням і лідерством: «Управління можна визначити як розумовий і фізичний процес, що приводить до того, що підлегл виконують запропоновані їм офіційні доручення й вирішують певні завдання. Лідерство ж, навпаки, є процесом, за допомогою якого одна особа впливає на членів групи». [1, с. 463] Керівник стає на чолі організації в результаті навмисної дії формальної організації - делегування повноважень. Члени організації знають, хто їхній керівник, а от ведені не завжди знають, що х ведуть. Нарешті, дії лідерів не обмежуються рамками повноважень і структур. Дуже часто керівник є лідером зовсім без усякої прив'язки до його або формальної посади в ієрархії. Взагалі вплив - це, по визначенню Ричарда Д. Уолтона, «будь-яке поводження одного індивіда, що вносить зміни в поводження, відносини, відчуття й т.п. іншого індивіда». Влада - це можливість вплинути на поводження інших, і на додаток до формальних повноважень, керівникові потрібна влада, тому що він залежить від людей як у межах свого ланцюга команд, так поза нею. Джон П. Коттер підкреслює це, коли затверджує, що керівников необхідно розвивати владу, «тому що керівники завжди залежать від деяких людей, які їм не підлеглі й, по-друге, тому що практично ніхто в сучасних організаціях не прийме і не буде повністю підкорятися безперервному потоку його або наказів тільки тому, що він або вона - начальник. У всіх організаціях для досягнення ефективного функціонування необхідно належне застосування влади. У різних підрозділах організації керівник залежить від свого безпосереднього начальства, підлеглих і колег. Фактично ці групи являють собою частину навколишнього керівника середовища. Без сприяння цих людей керівник не може ефективно здійснювати свої функції. Багато керівників також прямо залежать від людей й організацій, що перебувають поза їхньою власною організацією - постачальників, замовників, конкурентів, що регулюють їхня діяльність відомств профспілок. В ідеальному варіанті всі ці люди й чинності будуть охоче співробітничати з керівником і надавати все необхідне для виконання роботи й досягнення цілей організації. На жаль, реальний мир робить цю роботу трохи складніше.
Навіть у тому випадку, коли керівник має чітко певні повноваження направляти зусилля підлеглих, це не завжди виявляється можливим. Як помітив Честер Барнард, підлеглі можуть відмовитися виконати прохання керівника, тим самим зводити нанівець його повноваження. Навіть якщо такої проблеми не виникає, керівник часто залежить від людей, які йому формально не підлеглі. Наприклад, по частин нформації й послуг, лінійний керуючий тепер усе більше залежить від штабного управлінського персоналу, над яким у нього немає ніякого контролю. У деяких ситуаціях у штабного персоналу є тільки дорадчі повноваження, і в здійсненн своїх рекомендацій апаратники залежать від лінійних керівників.
2.1 Форми влади й впливу
Варто повторити затвердження, що для того, щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати - необхідно мати основу влади. Здоровий глузд підказує, що для того, щоб мати владу, керівник повинен мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь, що має значення для виконавця, те, що створює його залежність і змусить виконавця діяти так, як бажає керівник. Звичайно влада ґрунтується на звертанн до активних потреб виконавця. Влада може приймати різноманітні форми. Френч і Рейвен розробили зручну класифікацію основ влади. Відповідно до цієї класифікації, п'ять основних форм влади:
Влада, заснована на примусі. Виконавець вірить, що впливає має можливість карати таким чином, які перешкодить задоволенню якоїсь насущної потреби, або взагалі може зробити якісь інші неприємності.
Влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що впливає має можливість задовольнити насущну потребу або зробити приємність.
Експертна влада. Виконавець вірить, що впливає має спеціальні знання, які дозволять задовольнити потребу.
Еталонна влада (влада приклада). Характеристики або властивості впливаючого настільки привабливий для виконавця, що він хоче бути таким же, що як впливає.
Законна влада. Виконавець вірить, що впливає має право віддавати наказу, і що його або її борг - підкорятися ім. Він або вона виконують накази що впливає, тому що традиція вчить, що підпорядкування приведе до задоволення потреб виконавця. Тому законну владу дуже часто називають традиційною владою. Законна влада буває діючий тоді, коли підлеглий кориться вказівці керівника тільки тому, що він або вона кошту на більше високій сходинці організаційної ієрархії. Всі керівники користуються законною владою, тому що їм делеговані повноваження управляти іншими людьми. Ц основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може змусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей організації. Вони також коштами, які можуть бути використані неформальним лідером, щоб перешкодити досягненню цілей організації.
2.2 Харизма
Харизма - це влада, побудована не на логіку, не на давній традиції, а на чинності особистих якостей або здатностей лідера. Влада приклада, або харизматичний вплив, визначається ототожненням виконавця з лідером або потягом до нього, а також від потреби виконавця в приналежності й повазі. На противагу безособовому «посадовому» впливу традиції, харизматичний вплив - цілком особисте. Навіть незважаючи на те, що виконавець і лідер ніколи не зустрічалися, у поданні виконавця його відносини з лідером будуються майже на рівні.
От деяк характеристики харизматичної особистості:
1) Обмін енергією. Створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію й заряджають їй оточуючих людей.
2) Значна зовнішність. Харизматичний лідер не обов'язково гарний, але привабливий, ма гарну поставу й прекрасно тримається.
3) Незалежність характеру. У своєму прагненні до благополуччя й поваги ці люди не покладаються на інші.
4) Гарн риторичні здатності. У них їсти вміння говорити й здатність до міжособистісного спілкування.
5) Сприйняття замилування своєю особистістю. Вони почувають себе комфортно, коли інш виражають їм замилування, анітрошки не впадаючи в гордовитість і себелюбність.
6) Гідна й упевнена манера триматися. Вони виглядають зібраними й володіючими ситуацією.
2.3. Короткий огляд систем лідерства
Один зі зручних прикладів - це так називана система Лайкерта, що включає в себе кілька зручних схем.
Перша схема - це так званий континуум стилів лідерства, вона являє собою шкалу, крайніми крапками якої є: «Зосереджений на роботі» й «Зосереджений на людині».
Друга схема розширенням першої, це шкала, розділена на чотири частини:
7) Експлуататорсько-авторитарна система лідерства (Система 1)
8) Прихильна-авторитарна система лідерства (Система 2)
9) Консультативно-демократична система лідерства (Система 3)
10) Заснована на участі система лідерства (Система 4)
Звідси виразно видні стилі, використовувані керівниками в різних компаніях й, кожна по-своєму, що домагаються цілей організації.
2.4 Ситуаційні підходи до ефективного лідерства
Нездатність більше ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю й продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діють один або більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника й виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це виявилося важким. Однак були розроблені чотири ситуаційних моделі, які допомогли розібратися в складностях процесу керівництва: ситуаційна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела й Хауса «шлях — ціль», теорія життєвого циклу Херсі й Бланшара й модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона. [1, гл. 17]
Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Ранні спроби пояснити феномен ефективності керівництва зосереджували на одному параметр поводження керівника - орієнтації на завдання. Більше пізніше роботи оперували вже двома критеріями, але, навіть використовуючи два критерії, вони концентрували увагу, у першу чергу, на поводженні керівника, не з огляду на нших змінних. Модель Фідлера з'явилася важливим внеском у подальший розвиток теорії, тому що вона зосередила увагу на ситуації й виявила три фактори, що впливають на поводження керівника:
o Відносини між керівником і членами колективу. Мають на увазі лояльність, що проявля підлеглими, їхня довіра до свого керівника й привабливість особистост керівника для виконавців.
o Структура завдання. Має на увазі звичність завдання, чіткість її формулювання й структуризації, а не розпливчастість і без структурність.
o Посадов повноваження. Це - обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дозволяє йому використати винагороду, а також рівень підтримки, що робить керівникові формальна організація.
Фідлер уважає, що, хоча кожної ситуації й відповідає свій стиль керівництва, стиль того або ншого керівника залишається, у цілому, постійним. Оскільки Фідлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які щонайкраще підходять до стабільному стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника. А це веде до високо продуктивності й задоволеності. Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш кращими (найменш кращий колега – НКК [1, гл. 17])
По Фідлеру, менеджери, що мають високий рейтинг за критерієм НКК, хочуть, щоб їхн відносини з колегами будувалися на особистісній основі й взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджують на завданні й турбуються про виробництво. Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії й прийняття рішень, єдність мети й строгий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль споконвічно ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови, що виконавц охоче співробітничають із керівником. У цій ситуації самим підходящої буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником підлеглими вже гарні. Тому керівникові не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівкам керівника й майже не мають потреби в допомозі. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.
Підхід «шлях – ціль» Мітчелла й Хауса. [1, гл. 17]
Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера й маюча багато загального з теорією очікування, що ставиться до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Їхній підхід за назвою «шлях - ціль» також указує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш згідної ситуації. Термін «шлях — ціль» ставиться до таких понять теорії експектацій (очікувань), як зусилля — продуктивність, продуктивність — результати (винагорода) і відчуває цінність, що, винагороди в очах підлеглого. Власне кажучи, підхід «шлях — ціль» намагається дати пояснення тому впливу, що провадить поводження керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Відповідно до цього підходу, керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляху досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих «збільшила особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоди більше легенею, пояснюючи коштів її досягнення, забираючи перешкоди й пастки й збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди». Нижче наведен деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи або кошти досягнення цілей:
1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво й усунення сковуючих перешкод.
3. Напрямок зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення в підлеглих таких потреб, що перебувають у компетенц керівника, які він може задовольнити.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнута.
Стил керівництва. Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки й інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованому на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованому на роботу або на завдання.
Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, що заохочує участь підлеглих у прийнятт рішень і стиль, орієнтований на досягнення. Стиль, що заохочує участь (партисипативний), характеризується тим, що керівник ділиться наявної в нього нформації зі своїми підлеглими й використає їхні ідеї й пропозиції для прийняття рішенні групою. Сильний акцент робиться на консультації. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої цілячи, очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку. Хоча керівник і прагне домогтися високо продуктивності, він або вона в той же самий час намагаються вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати високоефективно.
Ситуаційні фактори. Стиль керівництва, найбільш відповідної ситуації й переважа підлеглими, залежить від двох ситуаційних факторів: особистих якостей підлеглих, а також вимог і впливів з боку зовнішнього середовища.
Коли в підлеглих спостерігається більша потреба в самоповазі й приналежності, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину або людськ відносини) буде самим підходящим. Однак, якщо в підлеглих існує сильна потреба в автономії й самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу нструментальний (орієнтований на завдання) стиль. Оскільки їхнє найперше бажання - сконцентрувати свої зусилля на завданні й виконати її, вони віддають перевагу, щоб керівник сказав їм, що потрібно робити, і довірив їм самим стежити за рішенням завдання. Іншою особистісною характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих, що він або вона здатні впливати на зовнішню середовищ. Вчені-біхевіористи називають цю характеристику «пунктом контролю». У своїй основі пункт контролю ставиться до ступеня впевненості керівника в тім, що його або її дії впливають на те, що з ними відбувається. Індивіди, які вірять у те, що вони, справді, впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що припускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабко впливають на події, що відбуваються навколо них, що цими подіями розпоряджається доля або фортуна, віддають перевагу авторитарному або інструментальному стилю. Більша частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі й стилі підтримки. Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, уважається більше відповідним таким ситуаціям, де підлеглі прагнуть до високого рівня вироблення й упевнені в тім, що здатн досягти такого рівня. Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятт рішень, більше відповідає ситуаціям, коли підлеглі прагнуть брати участь у процесі управління.
У ситуаціях, де характер завдання не цілком однозначний, кращим нструментальний стиль, що забезпечує керівництву виконання завдань й який збільшує й задоволеність, і продуктивність. Однак для неоднозначних завдань, які вже структуровані, додаткове структурування, що йде через інструментальний стиль, буде сприйматися як надмірний контроль. Тому більше підходящим тут був би стиль підтримки. Аналогічним образом, якщо завдання із самого початку приносять підлеглим задоволеність, стиль підтримки мало що додасть. Однак, якщо завдання не цілком Задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде саме доречний. Як з моделлю Філлера, потрібні додаткові дослідження для обґрунтування підходу «шлях-ціль». Дослідники цих напрямків звичайно дійдуть висновку, що результати обнадіюють. Однак, необхідно сказати, що «теорія не є остаточною відповіддю на питання про ефективність лідерства. Цей феномен управління настільки важливий складний, що навряд чи можна в найближчі роки очікувати появи універсального підходу до лідерства, якщо такий взагалі можливий». [5, гл. 5]
Теорія життєвого циклу
Поль Херсі й Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, що вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від «зрілості» виконавців. Зрілість не слід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність відповідати за своє поводження, бажання досягти поставленої мети, а також утворення й досвід відносно конкретного завдання, яку необхідно виконати. Згідно Херсі й Бланшару поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Інакше кажучи, залежно від виконуваного завдання, окрем особи й групи проявляють різний рівень «зрілості» Відповідно, керівник може міняти й своє поводження залежно від відносної зрілості особи або групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність відповідати за поводження, а також рівень утворення й досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визнача порівняльну зрілість конкретної особи або групи. Як й інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херсі й Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як й інші моделі лідерства, вона не одержала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу зміни рівня зрілості; спрощений розподіл стилів на «давати вказівки», «продавати», «брати участь» й «делегувати» і неясність у відношенні того, чи зможуть керівники на практиці поводитися з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.
Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона
Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Пилипом Йеттоном . Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона зосереджує увагу на процесі прийняття рішень. Відповідно до крапки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які може використати керівник залежно від того, у якому ступені підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Ці стилі наведені в Додатку 3.
Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (AI й АII), потім іде консультативний (СI і СII), і, нарешті, завершується повною участю (GII). Застосування кожного із цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми.
Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, по яких оцінюється ситуація «підлеглі - керівник», а також модель дерева рішень. Ц критерії дані в Додатку 4. Кожен критерію перетворюється в питання, що керівник задає собі при оцінці ситуації.
2.5 Відмінності неформальних лідерів
Так само, як формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер здобуває своє положення, домагаючись влади й застосовуючи її стосовно членів групи, аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації. Власне кажучи немає ніяких серйозних розходжень у коштах, застосовуваних лідерами формальних і неформальних організація, для надання впливу. Неформальних лідерів стотно відрізняє тільки те, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і звичайно діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера - визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей й їхні взаємини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні рамки формально організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно є одним з членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто від або вона займають там порівняно невисокий щабель організаційної ієрархії. Неформальний лідер має дві першорядні функції: допомагати групі в досягненні її цілей підтримувати й зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери: один для виконання цілей групи, іншої - для соціальної взаємодії.
ВИСНОВОК ДО ДРУГОГО РОЗДІЛУВарто повторити затвердження, що для того, щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати - необхідно мати основу влади. Здоровий глузд підказує, що для того, щоб мати владу, керівник повинен мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь, що має значення для виконавця, те, що створює його залежність і змусить виконавця діяти так, як бажає керівник. Звичайно влада ґрунтується на звертанн до активних потреб виконавця. Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може змусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей організації. Вони також є коштами, які можуть бути використан неформальним лідером, щоб перешкодити досягненню цілей організації.
Неформальних лідерів істотно відрізняє тільки те, що лідер формальної організації ма підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і звичайно діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера - визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей й їхні взаємини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні рамки формальної організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно одним зі членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто від або вона займають там порівняно невисокий щабель організаційної ієрархії.
ЗАГАЛЬНИЙ ВИСНОВОК
Підбиваючи підсумок даної роботи, помічу: загальні тенденції такі, що роль психологічних методів із часом буде тільки підсилюватися у зв'язку з різноманітними факторами, що впливають на розвиток сучасного суспільства. Наступний важливий факт - багато хто із цих методів занадто слабко досліджені - як самі методи, так і негативні наслідки їхнього застосування, і це повинне стати пріоритетним завданням в області теорії управління.
Особлива увага варто приділити наслідкам, тому що деякі з них можуть проявлятися не відразу, а через деякий час, і чим раніше будуть виявлені негативні тенденції, тим більше буде можливостей уникнути соціальної кризи.
При написанн даної курсової роботи, ми намагався використати паралельно як заслужені, уже перевірені часом, так і сучасні джерела для одержання найбільш достовірно нформації, і скажу, що в основному література, наявна по даній темі, є не тільки не суперечливої, але й взаємодоповнюючої, що дозволило мені зробити роботу цілісної, не порушуючи логічного ходу, а також позбавило від необхідності включати найчастіше неоднозначно сприймані зауваження, що ставляться до точки зору інших авторів.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 1980г.
2. Бандурка А. М.. Друзь В. А. Конфликтология. - Харьков, 1997
3. Бандурка А.М. Психологія управління. - Х.,1998 р.
4. Бодо Харенберг, «Хроника человечества». – М.: «Большая энциклопедия», 1996. – 1200 с., ил.
5. Верищагин Д.С., «Влияние: Система навыков ДЭИР, III ступень.» - СПб.: «Невский проспект», 2004.
6. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента: Учебное пособие», изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
7. Гришина Н.В. Психология производствених конфликтов и восприятия. - Л.,1977 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
8. ЕршовА.А. Как избежать конфликт // Труд, контнк ты,эмоции. - Л.,1980
9. Золотогоров В.Г. «Энциклопедический словарь по экономике» - Минск, 1997.
10. Ішмуратов А.Т. Конфлікт і згода. Основи когнітивної теорії конфліктів. - К., 1996р.
11. Кайдалов Д.П., Суименко Е.Н. Психология единоначалия и коллегиальности. - М., 1979
12. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М., 1978 С.129 - 149
13. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... - М., 1993г. С.247 -265
14. Сидоренко Е.В., «Тренинг влияния и противостояния влиянию». – СПб.: Речь, 2004. – 256 с., ил.
15. Труд руководителя: Учеб. пособие для руководящих управленческих кадров. - М., 1976.
16. Фрейд З., «Психоаналитические этюды». – М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. – 219, [5] с. (Философия. Психология).
17. Фрейд З. Введение в психоанализ. Лекции. - М.,1991г. С. 465
