Курсовая работа: Сфера управленческой компетентности руководителя

Представительская функция. Представление коллектива на разных уровнях внутриорганизационной вертикали и во взаимоотношениях с внешними партнерами.

Воспитательская функция. Стиль управления, демонстрируемый высшим руководством, как правило, воспроизводится руководителями более низших рангов и далее по нисходящей. Следовательно эффективному руководителю необходимо следовать принципу единой морали в отношениях с выше- и нижестоящими работниками и принципу единства слова и дела. Кроме того, воспитательская функция затрагивает такой аспект работы руководителя, как адаптация работников к коллективу, а также создание и поддержание в коллективе позитивных традиций, которые могут касаться различных сторон жизни предприятия: приема новичков, провода ветеранов, организация всевозможных юбилейных мероприятий и т.д. Цель такого рода традиций в конечном счете едина – пробудить в работнике чувство гордости за свою организацию, уважение к ней и своим коллегам, стремление к личностному и профессиональному совершенствованию.

Коммуникативная функция. Состоит из ряда важных областей взаимодействия администрации предприятия с персоналом: наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы на данном предприятии), ориентация (цель – формирование у людей уверенности, раскрытие основных принципов политики администрации), функционирование (обеспечение сотрудников необходимой информацией), индивидуальная оценка вклада работника в деятельность предприятия и т.д.

Психологический анализ повседневной работы руководителя позволяет дать пооперационное ее описание и выделить ряд важнейших функций руководства, реализуемых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленческой деятельности. Администрирование, консультирование, представительство, воспитание, отработка коммуникаций и инновационная активность – вот лишь некоторые ее составляющие. При этом важным фактором, влияющим на эффективность выполнения руководителем своих функций выступает непосредственно трудовой коллектив.

Глава 2. Трудовой коллектив глазами организационного психолога

2.1 Организационная культура

Термином «организационная культура» охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом, таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо – некоторой совокупности целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений. Я обращаюсь к данным, представленным Т.Коно в его работе о японских предприятиях. Выполненный им анализ делового кредо 269 компаний содержится в табл.1[2].

Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служение обществу», имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма.

Таблица 1 - Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)

1. Базовая цель	Количество	В %
1.1. Служение обществу, организации
1.1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь	131	49%
1.1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание	149	55%
1.1.3. Процветание корпорации	13	5%
1.2. Справедливая прибыль	9	3%
1.3. Неуклонный прогресс. Завоевание доверия	39	15%
1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику	34	13%
2. Общая политика
2.1. Прогрессивность, активность, созидательность	119	45%
2.2. Аналитический, научный подход	44	17%
2.3. Высокая производительность	32	12%
2.4. Прогресс технологии корпорации	78	39%
3. Кодекс поведения
3.1. Отношение к компании
3.1.1. Преданность	81	31%
3.1.2. Благодарность	22	8%
3.2. Отношение к работе
3.2.1. Усердие	33	15%
3.2.2. Ответственность, исполнение долга	56	21%
3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость	50	19%
3.2.4. Чувство гордости за свою работу	13	5%
3.3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным
3.3.1. Сотрудничество	145	55%
3.3.2. Приязнь и учтивость	55	21%

Другая существенная особенность представленных целей – их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки отдельных базовых целей и всего блока целей «общей политики». И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний – поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, работе, персоналу и к самому себе.

Однако формулирование делового кредо – лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, что является достаточно трудной задачей. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых и полезных целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.

Впрочем возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Ведь вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации, но главное в эффективности функционирования социального организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно руководитель. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов[3].

2.2 Социальный контроль

Категория «социальный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль – это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты социального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так как им хочется. Участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен постоянно приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или направлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, а обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий[4].

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы или групповых норм. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. И устанавливаемые в коллективе (официально или неофициально) поведенческие стандарты являются, как свидетельствуют материалы специальных обзоров одним из важнейших условий эффективного его функционирования. В чем же конкретно обнаруживает себя позитивная сторона регуляции поведения человека в группе (коллективе)?

Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т.п. иными словами, знание норм уменьшает энтропию и упорядочивает представления об особенностях внутригрупповой жизни.

Другая существенная функция норм – стандартизация моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение или создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в собственных действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, быстрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают наблюдения и экспериментальные данные[5] эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние норм, вырабатываемых в коллективе, на отдельных его членов может быть столь сильным, что побудит человека принять их, т.е. вести себя в соответствии с ними вне зависимости от подлинного к ним отношения. По сути дела, подобное влияние нередко носит характер принуждения. Нередко люди соглашаются абсолютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рационально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение» по Г.Келмену); в-третьих, согласие может основываться на доброжелательном отношении к членам группы; в-четвертых, причину согласия следует искать еще и в совпадении системы жизненных ценностей данного члена группы с мнением ее большинства («интернализация» по Г.Келмену).

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несогласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундаментальный (практический по своей сути) вопрос эффективность функционирования коллектива? Иными словами, что делать руководителю: культивировать в своем коллективе конформность или нет?

Безусловно в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стандартам способно не только обеспечить выживание группы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Более того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торговой организации может быть позитивным (единый деловой костюм сотрудников).

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем или иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его мне кажется следует избегать. Руководство любой компании нуждается в том, чтобы его критиковали изнутри, и в каждой компании должны быть критики, не дающие руководству «обрасти жирком», потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям. Переводя ситуацию на психологический язык, мы фактически имеем дело с положительным эффектом феномена влияния группового меньшинства.

Имея в коллективе конструктивных критиков, способных предложить не только обдуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться наиболее эффективной работы коллектива.

2.3 Сплоченность, коммуникации

С феноменами социального контроля, в частности, конформностью, тесно соседствует другой феномен групповой жизни – сплоченность.

Согласно теоретической модели Д. Картрайта сплоченность детерминируется четырьмя факторами личностного и группового характера:

1.         мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу;

2.         побудительными свойствами группы, отраженными в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям, ценностям;

3.         ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные последствия;

4.         индивидуальным уровнем сравнения – некоей средней субъективной оценкой последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет возможные свои достижения в данной конкретной группе.

Таким образом, в основе сплоченности как единения людей лежит сочетание двух начал – личностного и группового. Причем определенные характеристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящим в ее мотивационную основу тяготения к группе.

Страницы: 1, 2, 3