Курсовая работа: Руководство и его основные элементы
Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше» - «по традиции».
Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организации не зависят от жизни или способностей какой-то одной личности.
Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Но есть и недостатки власти, опирающейся на традицию. Так И.К. Шетти, говоря о власти руководителя и эффективности организации, отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанного с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.
4. Власть примера.
– «Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечет к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение» [2, c. 475]. Вот некоторых характеристики харизматических личностей:
1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности изучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.
2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.
3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.
4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.
5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.
6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личности, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником».
5. Власть эксперта.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечает Надмер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если руководитель, позволяет подчиненным считать себя «экспертом», они могут не поделиться с ним своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.
Возрастающая сложность технологии ускорило использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля.
Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба, и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они и не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которые ему дают его полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.
Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном - единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.
Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых случаях, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель-подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего возрастет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Итак, существуют разнообразные формы власти, которые может применять руководитель для достижения поставленных целей организации. Но каждый руководитель выбирает из большого многообразия форм власти для себя ту, которая ему больше подходит или ту, которая сможет обеспечить ему эффективность работы. Также для успешной организации работы руководитель в своем влиянии на исполнителя может использовать различное сочетание форм власти. От этого зависят результаты, которых сможет добиться руководитель в своей профессиональной деятельности и эффективность функционирования всей организации в целом.
3 УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ КАК ФОРМЫ РУКОВОДСТВА
Страх, вознаграждение, традиции, харизма, разумная вера в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен стремиться побуждать исполнителя к активному сотрудничеству, используя влияние через убеждение. Рассмотрим эти элементы руководства подробнее.
3.1 Убеждение как форма руководства
Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективным способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Умение убеждать – важное качество руководителя; его надо непрерывно совершенствовать.
– «Убедить человека – значит сделать его своим единомышленником, это значит довести понимание им того или иного положения до такого уровня, когда он уже не сомневается в его разумности.
Убеждение в чистом виде – это апелляция к разуму. Однако убеждение осуществляется обычно с целью склонить человека к тем или иным действиям, то есть имеет мотивационное предназначение. Убеждение позволяет усилить мотивацию к деятельности путем осознания целесообразности этой деятельности. Убеждение становится частью процесса мотивации, поэтому к логическим доводам добавляются психологические приемы, непосредственно обращенные к мотивационным диспозициям и создающие атмосферу доверия и заинтересованности. В результате процедура убеждение не является сугубо логическим процессом. Логические доводы опираются на законы формальной логики и включают четыре компонента: информирование, разъяснение, доказательство и опровержение» [3, c. 265].
Информирование сообщение человеку определенных сведений. Каждый человек, прежде чем принять решение, должен получить некоторый минимум информации.
Разъяснение бывает инструктивным, повествующим и рассуждающим. Инструктивное разъяснение имеет природу императива и более подходит для распоряжений, а не для убеждения. Рассуждающее разъяснение приглашает партнера к диалогу и уместно в отношении людей, мыслящих, творческих. Повествующее разъяснение целесообразно, если важен характер информации, а не способ ее подачи.
Подчиненные часто воспринимают разъяснение как знак внимания и доверия, и оно может использоваться в качестве инструмента мотивации даже не в связи с убеждением.
Доказательство имеет целью вызвать благожелательное отношение к своему мнению. Оно строится на основе законов логики. Суть доказательства в том, что выдвигается какое-то положение и подыскиваются аргументы для его подтверждения. Для доказательства недостаточно формальной логики, нужны факты, примеры из жизни.
Опровержение преследует цель показать несостоятельность утверждения. В логическом плане опровержение аналогично доказательству, но психологически оно значительно чаще встречает сопротивление, поскольку несогласие со своим мнением и попытку изменить его человек расценивает как агрессию против своего «Я». Включаются механизмы психологической защиты, блокирующие процесс убеждения. Поэтому утверждать свое эффективнее, чем опровергать чужое.
Психологические приемы убеждения, воздействуя на сознание, чувства или подсознание, создают атмосферу доверия и заинтересованности, а также формируют направленность действий убеждаемого через обращение к его мотивационным диспозициям.
Убеждая, прибегают иногда ко лжи, обману, дезинформации. Такие приемы достигают цели, но до тех пор, пока обман не откроется. Обманщик дискредитирует себя, теряя авторитет и возможность убеждать в дальнейшем.
Некоторые руководители считают, что убеждать нужно начальство, а подчиненным достаточно приказа, который они обязаны выполнить. Однако приказ как инструмент принуждения не создает достаточной мотивации к работе и его полезно дополнять убеждением, склоняющим исполнителей к эффективной деятельности.
Поскольку принудительные и побудительные воздействия нередко сочетаются, постольку и убеждение не всегда возможно отделить от принуждения, однако подмена убеждения принуждением меняет характер мотивации, и почти всегда снижают ее.
Поступки человека мотивируются не только разумом, но и эмоциями, не только сознанием, но и подсознанием, поэтому убежденность не гарантирует, что человек будет действовать в соответствии с ней.
Формы убеждения могут быть разнообразными: выступления руководителей, индивидуальные или коллективные беседы, организация дискуссий, убеждение личным примером и др. Не каждому руководителю удается успешно убеждать подчиненных, начальство, партнеров и заказчиков, поскольку «искусство побеждать зависит от умения убеждать».
Убеждение имеет свои сильные и слабые стороны. Самая слабая сторона такого влияния – медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный власть, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения сколько вложено усилий – все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияния путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.
Прежде всего, использование убеждения означает отказа от других, имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогает слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения дает человеку способность влиять через разумную веру.
