Курсовая работа: Руководитель и подчиненные

Курсовая работа: Руководитель и подчиненные

СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ. 2

I. Теоретическая часть. 3

РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ. 3

1. Функции и обязанности руководителя. 3

2. Качества руководителя. 8

3. Руководитель и лидер. 14

4. Подчиненные и их обязанности. 18

II. Практическая часть. 23

Конкретная ситуация. 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 25

Список используемой литературы: 26

           I. Теоретическая часть.

РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ

1. Функции и обязанности руководителя

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть ви­дов деятельности, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на ос­нове анализа ситуации и прогнозирования целей организации, ко­ординации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыду­щей. В процессе ее реализации руководитель направляет разра­ботку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает усло­вия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является адми­нистративная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточ­ных и конечных результатов деятельности организации, проведе­нии ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: рас­пределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы лю­дей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации под­бора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, сти­мулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за ус­пешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникацион­ная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посе­тителей, ответам на письма и телефонные звонки, распростране­нию информации, проведению переговоров, деловому представи­тельству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест соци­альную функцию, выполняя которую руководитель создает в орга­низации благоприятный морально-психологический климат, ат­мосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде все­го нужны руководители-предприниматели, создающие концеп­цию развития, принимающие ответственные решения и смело бе­рущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлека­ющие людей новыми перспективами, раскрывающие их способ­ности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реа­лий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соот­ветствии с плановыми заданиями, организаторскую, координиру­ющую, контролирующую деятельность с помощью приказов, по­ощрения и наказаний,

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стан­дартов деятельности, формировании структуры и системы управ­ления, представительстве на переговорах с государственными ор­ганами и главными контрагентами.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналити­ческих способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности та­ким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым ру­ководителем или по-другому главным администратором, зани­мающим свою должность на основании контракта с собственни­ком (.государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

С юридической точки зрения в обязанности первого руководи­теля входит организация работы в рамках, определяемых законо­дательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специаль­ной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных до­говоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его за­местителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им под­разделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осу­ществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совер­шенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудо­вой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — са­мостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководст­ву организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

В то же время руководители среднего звена представляют со­бой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, чис­ло представителей которой стремительно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ве­дется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успе­хи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежу­точных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30—40%.

Руководители низового звена — бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.»

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управле­ния персоналом. В их обязанности входит организация и коорди­нация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием обо­рудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализатор­ству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном по­рядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинар­ную ответственность, делать соответствующие представления ру­ководству подразделений и организации,

Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, ру­ководители несут по отношению к своим подчиненным обязаннос­ти неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи­ненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

2. Качества руководителя

В работе руководителя много привлекательного. Она предос­тавляет широкие возможности для развития личности, престиж­на, придает человеку достоинство, приносит уважение окружаю­щих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Для этого руководителю, особенно крупной организации, при­ходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, об­щаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необ­ходимо подобрать свой "ключ".

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, про­контролировать и оценить их действия, вознаградить отличив­шихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительс­кой деятельностью большей частью обречена на провал.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в опре­деленной социальной роли, характер которой с развитием общест­ва меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находи­лась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребыва­ли в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых ус­ловий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспо­щадным диктатором, управляющим персоналом при помощи го­лого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осоз­нанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отве­чать реальным потребностям практики управления. В этих усло­виях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или возна­граждающего, но и создающего благоприятный морально-психо­логический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в пов­седневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально из­менила условия и характер производства. Технологические и соци­альные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квали­фикация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединен­ных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские за­машки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рам­ках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные ("нервный центр", концентрирующий ин­формацию и распространяющий ее среди подчиненных; "предста­витель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее дея­тельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов** и "посредник").

По своей ориентированности на определенный характер дей­ствий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих пози­ций в организации традиций, дополнительно гарантирующих ста­бильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получе­ния еще большей власти, так и ради совершенствования организа­ции и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно услов­но разделить на две группы. Одни, получившие в западной управ­ленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия ком­муникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, все­го того, что может это положение поколебать и вскрыть их неком­петентность.

Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и ста­раются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказы­ваются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководи­телей.

Первый тип получил условное название "борцы с джунглями", Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и ис­пользуют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом мето­дов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в от­крытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэто­му они активно участвуют в различных кампаниях, довольству­ются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разруша­ют, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.

К третьему, ориентированному на организацию, типу актив­ных руководителей относятся так называемые "открытые", стре­мящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее чле­нов, используют власть в интересах других, считаются с крити­кой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и сво­им обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство спе­циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характе­ризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязан­ностей руководителя.

Такими качествами являются:

Ø   компетентность в соответствующей профессии, формирующая­ся на основе образования и производственного опыта;

Ø   широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубо­ком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

Ø   стремление к приобретению новых знаний, постоянному, само­совершенствованию, критическому восприятию и переосмыс­лению окружающей действительности;

Ø   поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Ø   умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отли­чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их ува­жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

Страницы: 1, 2