Курсовая работа: Роль стратегического планирования в деятельности медицинского учреждения
Контроль за исполнением нормативно-правовых актов и нормативных предписаний внутри структуры управления и в подведомственной муниципальной сфере
Управление персоналом как условие мотивации муниципальных служащих и развития их компетентности.
Любая система управления может нормально функционировать, если все ее основные функциональные связи описаны в терминах процедур и операций.
Соблюдение данного требования позволяет установить четкие границы между уровнями иерархии управления и горизонтальные связи между подразделениями.
Публичность деятельности как условие вовлечения муниципальных сообществ в решение муниципальных задач и расширения гражданского участия
2.2 Стратегическое планирование в коммерческих учреждениях
В основе стратегического плана коммерческой организации лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.
При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:
1. интерактивно-нормативный;
2. развития и пересмотра;
3. утверждения и реализации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.
Стратегическое планирование коммерческих организаций:
ü Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;
ü Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;
ü Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;
ü Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;
ü Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ (ОПТИМИЗАЦИЯ) ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Стратегия фирмы может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.
Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.
Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.
4 ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВРАЧА НЕВРОЛОГА В ПОЛИКЛИНИКЕ
4.1 Исходные данные
Расчетные нормы времени на лечебно-диагностическое помещение врача невролога:
ü При приеме взрослых 14,7 минут;
ü При приме детей 21,7 минута.
Нормативная численность должностей среднего и младшего медперсонала, приходящаяся на 1 должность врача невролога:
ü Среднего 1 : 0,5;
ü Младшего 1 : 0,5.
Режим работы медицинского персонала представлен в таблице 3.
Таблица 1 – Режим работы медицинского персонала
|
№ п\п |
Показатель, единица измерения | Значение |
| 1. | Продолжительность рабочей недели, часов | |
| 1.1. | Врач амбулаторного приема | 40 |
| 1.2. | Медсестра кабинета амбулаторного приема | 40 |
| 2. | Очередной отпуск, дней | |
| 2.1. | Врача | 42 |
| 2.2. | Медсестры | 35 |
| 3. | Число смен работы персонала в амбулаторно-поликлиническом учреждении | 2 |
Норматив расхода на мягкий инвентарь отчетном периоде – 430 рублей, на 1 должность одного медперсонала.
Норматив медицинских расходов в поликлинике в отчетном периоде – 5,5 руб. на 1 лечебно-диагностическое посещение.
План по приобретению основных средств 102 тыс. руб. в год.
Плановый объем медицинских услуг – 15741 лечебно-диагностических посещений за год.
Число посещений на случай поликлинического обслуживания – 2.
Норма нагрузки – 4 посещения в час.
Перечень ряда расходов городской поликлинике представлен в таблице 4.
Таблица 2 – Перечень ряда расходов городской поликлинике (тыс. рублей за год)
|
№ п/п |
Наименование статей | Код строки | Всего |
| 1 | Командировочные расходы (оплата суточных) | 41 | |
| 2 | Услуги связи | 221 | 10,2 |
| 3 | Коммунальные услуги (всего) | 223 | 44,5 |
| 4 | Ремонт оборудования и инвентаря | 44 | |
| 5 | Капитальный ремонт | 210,7 | |
| 6 | Командировочные расходы за проживание | 11,4 | |
| 7 | Прочие расходы | 290 | 61,1 |
| 8 | Оплата ГСМ | 16 | |
| 9 | Расходы материалов в части расходных материалов | 74,1 | |
| 10 | Амортизация | 65,3 | |
| 11 | ОТ общеучрежденческого персонала | 95,5 | |
| 12 | ОТ персонала параклинической службы ЛПУ | 256,1 | |
| 13 | Медицинские расходы на параклиническую службу | 171,7 | |
| 14 | Мягкий инвентарь для АУП | 28,1 | |
| 15 | Мягкий инвентарь для параклинической службы | 25,7 |
Структура оплаты труда медицинского персонала:
1. Врач – 7400 рублей;
2. Медсестра – 5500 рублей;
3. Санитарка – 4330 рублей.
4.2 Расчет плановой численности должностей врачей, среднего и младшего медицинского персонала
Число должностей врачей амбулаторно-поликлинического учреждения определяется по формуле (1):
ЧД = ОЧП / Ф, (1)
где ОЧП – общее число посещений в год;
Ф – плановая функция врачебной должности, посещений в год на 1 должность.
Ф = N ∙ Б ∙ К, (2)
где N – норма нагрузки, выраженная в количестве посещений в час;
Б – бюджет рабочего времени;
К – коэффициент использования рабочего времени (0,923).
Б = ((365 – в – п – о) / 5) ∙ m – g, (3)
где в – выходные дни;
п – праздничные дни;
о – отпуск;
Б = ((365 – 102 – 12 42) / 5) ∙ 40 – 12 = 1660 (часов в год)
N = 60 / 14,7 = 4,08 мин.
Ф = 4,08 ∙ 1660 ∙ 0,923 = 6251 (посещения в год на 1 должность)
ЧДвр = 15741 / 6251 = 2,52 = 2,5 должности
Согласно штатным нормативам на 1 должность врача невролога приходится 0,5 должность медсестры, отсюда:
ЧДмедсестер = 1,25 (должности)
А должности санитарок устанавливаются из расчета 1 должность на каждые 2 должности врачей неврологов:
ЧДСанитарок = 1,25 (должности)
Используя полученные данные, составим штатное расписание (таблица 3).
Таблица 3 – Штатное расписание
| Персонал | Количество должностей |
| 1 | 2 |
| Врач - невролога | 2,5 |
| Медсестра | 1,25 |
| Санитарка | 1,25 |
Так как число должностей врачей меньше 3,5, то заведующего неврологическим отделением в данной поликлинеке нет. Соответственно и старшей медсестры, так как число должномстей старших сестер соотвествует числу должностей заведующих отделением.
4.3 Расчет плановой мощности врача невролога в поликлинике
Основу потенциала медицинской организации составляет ее мощность, то есть максимальное число медицинских услуг, которое может быть оказано населению. Мощность амбулаторно-поликлинического учреждения определяется максимальным количеством посещений в одну смену и количеством кабинетов по приему больных. Расчетная мощность составляет 2,5 / 2 = 1,25 посещений в смену.
4.4 Планирование сметы расходов на 2008 год
Смета рассхоов бюдетной организации представляет собой сводый план всех расходов медицинского учреждения на предстоящий период производственно - хозяйственной деятльности. Она составляется по единой форме утвержденной Министерством финансов. При составлении сметы для бюджетных ЛПУ затраты классифицируются по статьям расходов бюджетов Российской Федерации.
В процессе планирования сметы затрат в отечественной практике применяются два основных подхода:
1) сводный метод – путем суммирования, то есть на основе суммирования смет всех отдельных подразделений;
2) сметный метод – в основе лежит расчет расходов по всему учреждению в целом на основе прочих плановых документов.
Рассчитаем сначала фонд оплаты основного медицинского персонала.
Оплата труда медицинского персонала представлена в таблице 4.
Таблица 4 – Оплата труда медицинского персонала
| Мед. персонал | Количество должностей | З/п, руб. | Итого з/п, руб. |
| Врач - невролог | 2,5 | 7400 | 18500 |
| Медсестра | 1,25 | 5500 | 6875 |
| Санитарка | 1,25 | 4330 | 5412,5 |
| ВСЕГО | - | 30787,5 |
Таким образом, получили, что заработная плата основного медицинского персонала за год составляет:
