Курсовая работа: Релевантність облікової інформації та її вплив на прийняття управлінських рішень
Метою некомерційних організацій здебільшого є забезпечення власними послугами споживачів у межах наявних ресурсів. Тому вибір конкретної мети залежить від сфери й умов діяльності компанії.
На шляху до обраної мети компанія може зіткнутися з різними проблемами, що потребують розв’язання. У зв’язку з цим завданням менеджера є правильний вибір мети діяльності й чітке усвідомлення наявних проблем.
Другий етап підготовки рішення полягає у виявленні дій, які можна застосовувати для досягнення поставленої мети або розв’язання певної проблеми.
Це передбача дослідження всіх можливих варіантів дій, які можуть бути обрані, але на практиці, звісно, розглядають лише кілька основних альтернатив.
Наприклад, для збільшення прибутку і зміцнення власних позицій на ринку компанія може розглядати такі альтернативи:
Ø розробляти новий виріб для існуючих ринків;
Ø розробляти новий виріб для нових ринків;
Ø шукати нових ринків для існуючих виробів;
Щоб зробити правильний вибір, менеджеру потрібна вся інформація про варіанти дії.
Завданням бухгалтера забезпечення менеджера такою інформацією. Облікова інформація, що використовується для прийняття управлінських рішень, мусить бути релевантною, своєчасною та достовірною.
Релевантність означає, що дані обліку мають задовольняти конкретні інформаційні потреби користувачів. У системі бухгалтерського обліку накопичується багато інформації, але це не означає, що вся ця інформація буде корисною для менеджера. Релевантною є тільки та інформація, що може вплинути на рішення менеджера. При цьому інформація має бути оперативно передана менеджерові, оскільки з часом вона втрачає свою цінність. Також дані обліку не мають містити помилок або упереджених оцінок.
Таким чином, роль бухгалтера в процесі підготовки рішення полягає у своєчасному забезпеченн менеджера достовірною і релевантною інформацією. Різні типи управлінських рішень потребують різних даних.
Наприклад, для визначення ціни і обсягу виробництва продукції слід зібрати інформацію про ціни на аналогічні вироби конкурентів, попит на цю продукцію, витрати на виробництво за різних обсягів діяльності. З огляду на це для бухгалтера вирішальним є питання: «Яка саме облікова інформація необхідна менеджерові в конкретному випадку?».
Оскільки значна частина рішення пов’язана з аналізом витрат і доходів, ідеться, насамперед, про релевантні доходи і витрати.
Релевантними витрати і доходи, які можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення. Але розв’язання будь-якої проблеми стосується лише майбутніх доходів і витрат.
Витрати і доходи, що мали місце в минулому, вже не можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення, варіанти якого розглядаються сьогодні.
Наприклад, якщо ми розглянемо можливість заміни старого обладнання новим, то вартість придбання старого обладнання не є релевантною, бо кошти вже витрачено. Але вартість нового обладнання та можливий дохід від реалізації (списання) старого обладнання є релевантними, оскільки це стосується майбутніх операцій. Утім, ус майбутні витрати і доходи не обов’язково є релевантними. Якщо окремі види майбутніх витрат і доходів однакові для всіх варіантів, їх теж можна не брати до уваги, бо вони не зміняться внаслідок прийняття рішення.
Прикладами релевантних витрат можуть бути:
Ø майбутн маржинальні витрати;
Ø прирост витрати – різниця між витратами різних варіантів дій. Їх ще називають «додаткові», «диференціальні» або «інкрементні» витрати;
Ø альтернативн витрати – це втрачена вигода при виборі одного варіанта і відмова від іншого. Їх ще називають «можливі» витрати;
Диференціальними називають такі витрати і доходи, які становлять різницю між альтернативними варіантами. Але термін «диференціальні витрати» не завжди має те ж значення, що термін «змінні витрати», хоч вони часто і збігаються. Диференціальні витрати можуть включати і деякі статті постійних витрат.
Маржинальн витрати завжди збігаються з поняттям «змінні витрати», а ніколи – з поняттям «диференціальн витрати». Терміни «приростні» та «релевантні» витрати звичайно означають те, що «диференціальні витрати».
Між повними і диференціальними витратами є три важливих відмінності:
Ø повна собівартість – це сума всіх прямих та відповідної частки накладних витрат, що припадають на даний об’єкт калькулювання, а диференціальні витрати – це лише т елементи собівартості, які є різними в різних варіантах;
Ø нформація про повні витрати забезпечується безпосередньо обліком собівартості, який створено для визначення таких витрат в системному порядку на документальній основі. Для збирання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системи обліку на регулярній основі немає, а їх рішень визначається розрахунковим шляхом аналізу ситуації, що може скластися при різних варіантах рішень;
Ø система обліку повної собівартості збирає і обробляє інформацію про минулі витрати, як вже понесені. Диференціальні витрати завжди відносяться до майбутнього показують, якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого управлінського рішення.
Аналіз диференціальних витрат, як правило, застосовують при виборі альтернативного варіанта рішення.
Альтернативний вибір означає наявність декількох можливих варіантів поведінки, з яких керівник обирає той, який, на його думку, є кращим. У багатьох випадках такий вибір робиться інтуїтивно, на підставі власної ерудиції, досвіду, так званого «здорового глузду», без кількісного вимірювання і оцінки переваг та недоліків окремих варіантів. У той же час у багатьох випадках можна передбачити окрем наслідки кожної альтернативи, привести їх до кількісного виразу та порівняти одержані числові характеристики, що дає можливість об’єктивно оцінити кожен з варіантів та обрати кращий.
Для об’єктивно оцінки варіантів рішення може виникнути потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає додаткових витрат, тому керівник повинен вирішити, що доцільніше: збирати додаткову інформацію, чи прийняти рішення на підстав наявних даних, виграючи у часі. У таких випадках керівнику не обійтися без нтуїції та використання власного досвіду.
При аналіз альтернативних варіантів треба мати на увазі, що не існує раз і назавжди визначеної методики порівняння диференціальних витрат різних варіантів. У кожному конкретному випадку виходять з наявної інформації та власного досвіду аналітичних навичок.
Також слід враховувати і так звані можливі витрати, тобто суми витраченої вигоди у тих випадках, коли вибір одного варіанта зумовлює відмову від іншого. Вони не витратами у прямому значенні цього терміна, але зумовлюють зменшення вигоди одного варіанта стосовно іншого, що необхідно враховувати у висновках.
3.2 Типи операційних рішень. Аналіз і вибір альтернативних варіантів
Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень.
Типовими прикладами задач альтернативного вибору є:
Ø Оптимізація виробничого процесу (оптимальне співвідношення різних типів обладнання; оптимальний шлях руху заготовок, готової продукції або сировини; оптимальне розміщення складів тощо);
Ø Виробляти самим чи купувати окремі компоненти продукції (послуг, процесів);
Ø Визначення оптимального розміру замовлення;
Ø Визначення оптимальної ціни реалізації шляхом порівняння кривих попиту та ціни визначення сумарного покриття змінних витрат виручкою (маржинального доходу);
Ø Рішення про спеціальне замовлення (визначення ціни покриття, тобто ціни реалізац спеціального замовлення);
Ø Рішення про ліквідацію збиткового сегмента діяльності при наявності вільних (незадіяних) виробничих потужностей;
Ø Рішення про доцільність надання додаткових послуг та ін.
Вибір серед кількох варіантів оптимального рішення здійснюють на підставі диференціального аналізу релевантної інформації.
Диференціальний аналіз передбачає визначення і зіставлення диференціальних витрат і доходів для прийняття управлінських рішень.
Такий аналіз да змогу зосередитись суто на релевантних даних, оскільки лише диференціальн витрати і доходи є релевантними. Своєю чергою, шляхом зіставлення диференціальних витрат і доходів можна визначити диференціальний прибуток (або збиток), який значною мірою характеризує економічну вигоду того чи іншого рішення.
Диференціальний аналіз визначення та зіставлення диференціальних доходів і витрат для прийняття управлінських рішень.
Слід відзначити, що зазвичай диференціальний аналіз охоплює лише додаткові грошові потоки, тобто грошові надходження та грошові видатки. Це зумовлено тим, що лише реальні кошти можуть бути витрачені в процесі поточної діяльності або з метою інвестування.
Застосовуючи диференціальний аналіз, слід пам’ятати, що для різних типів рішень масив релевантної інформації може бути різним. Треба також враховувати не тільки короткострокові вигоди, а й довгострокові наслідки рішень.
Розглянемо приклади диференціального аналізу релевантної інформації для розв’язання типових задач альтернативного вибору.
1. Рішення про спеціальне замовлення
Це рішення, пов’язане з розглядом отриманої пропозиції на разовий продаж продукції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість.
Коли підприємство отримує пропозицію продати товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції доцільніше лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку.
Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає:
Ø маржинальний підхід;
Ø диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;
Ø врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;
Ø врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.
Для об’єктивного вирішення питання про доцільність прийняття спеціального замовлення необхідно правильно визначити додаткові витрати на його виконання. У багатьох випадках основна сума таких витрат припадає на прямі матеріальні витрати. Релевантна оцінка матеріалів повинна враховувати такі фактори, як ціна реалізації наявних матеріалів або іншого альтернативного їх використання і т. ін. (Додаток 1)
Та все ж для остаточного вирішення питання про спецзамовлення треба врахувати можливий його вплив на поведінку інших замовників та конкурентів, тобто на можливі зміни ситуації на ринку. Якщо існує така небезпека, то на неї треба зважити.
2. Виробляти чи купувати?
Виробляти чи купувати – це альтернатива відносно того, що вигідніше: самим виробляти окрем компоненти продукції (виконувати роботи) чи купувати їх у зовнішніх постачальників (підрядників).
Аналіз для вирішення цієї проблеми передбачає:
Ø визначення релевантної виробничої собівартості компонента (роботи, послуги);
Ø диференціальний аналіз витрат;
Ø урахування якісних факторів та не фінансової інформації про можливі наслідки такого рішення на перспективу.
Утім, остаточне рішення з цього питання треба приймати з урахуванням як якісних так кількісних факторів.
Якісні релевантн фактори для прийняття рішення «виробляти чи купувати» можна поділити на дв групи: зовнішні та внутрішні.
Прикладом зовнішніх якісних факторів є:
Ø надійність постачальника;
Ø гарантія якості продукції постачальника;
Ø стабільність цін;
Ø можлив використання вивільнених потужностей та робочої сили;
Ø можлив зміни у технології виробництва;
Ø час, необхідний для відновлення власного виробництва, і т. ін.
Зваживши ц чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачальника навіть у раз наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарант своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами.
До внутрішніх якісних факторів належать:
Ø наявн потужності;
Ø ноу-хау;
Ø завантаження персоналу;
Ø технологічн зміни.
3. Продавати чи обробляти далі?
Це рішення пов’язане з можливістю реалізації продукції на певній стадії її виробництва або продовження обробки з метою одержання додаткового прибутку.
Додаткова обробка продукції (або доповнення спектра послуг) може забезпечити нові риси або функції продукції (або гнучкість чи якість послуг) й реалізацію її за більш високою ціною.
Наприклад, підприємство може розглядати альтернативу: реалізувати урожай помідорів чи направити частину врожаю на переробку з метою виготовлення томатного соку.
Ще одним варіантом рішення «продавати чи обробляти далі» є рішення щодо дефектно продукції: продати її зі знижкою чи усунути дефекти й реалізувати цю продукцію за звичайною ціною.
4. Розширення або скорочення сегмента
Розширення або скорочення сегмента – рішення про розширення або скорочення послуг, виробів, підрозділів та інших сегментів на підставі аналізу їх прибутковості.
Аналіз інформац для прийняття таких рішень базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні маржинального доходу.
3.3 Оптимальне використання ресурсів за умов обмежень
Можливост підприємства найчастіше обмежені.
Обмеження чинники, що обмежують виробництво або реалізацію продукції (послуг).
Прикладами обмежень є: попит на продукцію, робоча сила (чисельність, кваліфікація), матеріальні ресурси, виробнича потужність, грошові кошти тощо.
Діючи за умов снуючих обмежень, підприємство змушене обирати ті види продукції або послуг, виробництво яких найвигідніше.
У зв’язку з цим менеджери мають вирішити, які продукти або послуги є найприбутковішими.
Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення спрямоване на складання виробничо програми, котра забезпечить максимізацію прибутку за умов наявних обмежень.
Аналіз для прийняття рішень залежить від кількості обмежень.
1. Аналіз для прийняття рішення за наявності одного обмеження
За наявності лише одного обмеження аналіз заради оптимального використання ресурсів підприємства базується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника.
Маржинальний дохід на одиницю обмежувального чинника – Маржинальний дохід на одиницю продукції, що виражена в одиницях обмежувального чинника (машино-годинах, людино-годинах тощо).
При розподіл обмежених ресурсів слід зважати й на якісні чинники. Зокрема, якщо підприємство не забезпечить мінімальної потреби своїх клієнтів у всіх видах продукції або послуг, воно може втратити частину своїх постійних клієнтів, що, в свою чергу, призведе до скорочення обсягу продажу.
2. Аналіз для прийняття рішення за умов кількох обмежень
За наявност кількох обмежень аналіз здійснюють за допомогою лінійного програмування.
Лінійне програмування – математичний метод, використовуваний для оптимізації виробничо діяльності шляхом розв’язання серії лінійних рівнянь наявних обмежень.
Процес лінійного програмування має три стадії:
ü побудова моделі;
ü вирішення моделі;
ü аналіз вирішення.
Побудова моделі лінійного програмування передбачає:
ü визначення змінних величин;
ü визначення цільової функц та побудова її рівняння;
ü визначення обмежень та побудову їх рівнянь.
У модел лінійного програмування комбінації продукції кількість кожного її виробу змінною величиною.
Цільова функція мета, якої намагається досягти менеджер.
Рівняння цільово функції – алгебраїчне зображення мети, якої намагається досягти менеджер у процесі лінійного програмування.
