Курсовая работа: Психологические аспекты управления персоналом

Следовательно, механизм мотивации должен стать централь­ным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в отечественном ме­неджменте мотивации человека к трудовой деятельности отво­дится важное место. Данная мотивация позволяет найти ответы на многие вопросы: почему люди вообще работают; почему одни выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие по­лучают удовольствие даже от тяжелой работы; что следует делать для того, чтобы люди работали лучше и продуктивнее; чем вы­зывается желание и потребность работать именно в данной орга­низации или должности?

Путь к эффективному производству, как учит мировой опыт, проходит через понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности, или мотивации, представляющей со­бой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с це­лью побуждения его к выполнению запланированной деятель­ности путем пробуждения соответствующих внутренних моти­вов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека, как известно, составляет научную осно­ву управления трудом персонала, в том числе и его занятостью. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.  Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу ка­чественно и в срок: это может быть как нормальная оплата ра­боты или премия, так и простая похвала или иной вид мораль­ного поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например сниже­ния монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей сте­пени определяется содержанием или значимостью самой рабо­ты. Если эта работа интересует работника, позволяет реализо­вать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятель­ности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом мо­жет быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различ­ными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятель­ности). Степень воздействия одного и того же мотиватора мо­жет быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - иные. Наибольшее влияние все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование1.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его Повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их доставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовест­ность и т.д.

В управлении производством на отечественных предприяти­ях применяются две основные формы мотивации: по результа­там и по статусу. Мотивация по результатам обычно применя­ется там, где можно сравнительно точно определить и разгра­ничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособлен­ного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

 Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принци­пами управления в данной организации, сложившимися наци­ональными традициями и корпоративной культурой. На амери­канских фирмах преобладает мотивация по результатам, осно­ванная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских ком­паний характерна ранговая мотивация, соответствующая тради­циям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.

В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельно­сти. Среди данных теорий важное место занимают теория потреб­ностей, а также теории обогащения труда, ожидания результа­тов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных те­орий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции де­ятельности персонала.  Комплексная процессуальная теория мо­тивации включает элементы теории ожидания и теории спра­ведливости. Процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: усилия, восприятия, результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.

Во всех существующих системах мотивации персонала долж­но быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удов­летворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, слу­жит показатель удовлетворенности. Удовлетворение - это резуль­тат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справед­ливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персо­нала является не простым элементом причинно-следственных свя­зей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персона­лом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

В экономической науке и хозяйственной прак­тике широко известны рекомендации А. К. Гастева о мотивации персонала, основой которых являются рациональная организа­ция и стимулирование труда всех категорий работников. Важ­нейшими признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил «Как надо работать»1.

Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложились модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди  ненужного.

За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.

По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы оси­лить что-нибудь из ряда вон выходящее, или сделать сообща, артельно.

Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.

Во время, работы надо обязательно отдыхать. При тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой - меньше.

Если работа нейдет, то не нужно горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова.

Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необхо­димого в самой работе.    

2.2. Психологические аспекты управления персоналом

             в «Pinta Lab Ltd»

 

Психологические аспекты в организации  «Pinta Lab Ltd», представителем которой является Инна Можайская (Директор по развитию Представительства компании «Pinta Lab Ltd»), кандидат психологических наук, являются неотъемлемым примером управления персоналом.

Говорят, что самое сложное в управлении бизнесом – заставить работника работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую компанию, дают согласие только тем соискателям, которые демонстрируют полную готовность работать на благо организации. То есть выбирают только тех, кто «замотивирован». Что же происходит с «горящими глазами» сотрудников в процессе работы? Почему приходится руководителю или HR-специалисту ломать голову над тем, как же заставить персонал выполнять свои непосредственные обязанности?

По мнению Инны Можайской, приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т.д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора».

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.

Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят  выбрать методы управления мотивацией:

1) Мотивация представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов и учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.

2) Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако,  для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать  среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

3) Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом основаны механизмы коррекции мотивации.

4) Мотивацию принято делить на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация, или попросту деньги, - не самый эффективный способ. Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.  

Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный… Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов. По мнению Инны Можайской, процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.).

Б. Мастеров в книге «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг» говорит о неких «мотивогенных зонах» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

К этим «мотивогенным зонам» относятся:

- Миссия. Иногда бывает полезным корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщений о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт, то это может дать положительный мотивирующий эффект.

-  Кадровые перестановки и ротация. Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, даёт позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске. С ротацией следует обращаться осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, заставляя человека стараться лучше на новом месте, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

-  Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации круга новых обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать этот приём очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей,  даже если эти группы имеют совещательный статус.

-  Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх – плохой мотиватор. Поэтому процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности компании, текущего момента и характеристик персонала.

- Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству.

-  Наименование должности. На какую вакансию откликнется большее количество соискателей «кладовщик» или «менеджер по складу»? Очевидно, что второе название привлекательнее. Каждый директор по персоналу должен знать, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь каждый сотрудник.

-  Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера проведения корпоративных мероприятий и т.п.), работает на потребности в контроле, принадлежности группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

-  Корпоративный стиль. Стиль отношений между начальником и подчиненными может быть сильным мотивирующим или демотивирующим фактором. А наличие такого арсенала как корпоративная символика, корпоративные аксессуары могут удовлетворять потребности в идентичности, принадлежности к группе.

- Фиксация достижений. В любой компании найдутся какие-то варианты отметить достижения сотрудников, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе.

- Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

-  Сплоченность менеджерской команды в целом. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Стоит помнить о том, что сильными демотиваторами является как «кадровая чехарда», так и показное единство членов команды. Сплочённость имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.

-  Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, т.к. соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

 Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников - их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их ведущем мотиве. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а,  следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы  и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия  является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

- Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

- При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

- В системе управления персоналом следует полнее учитывать пси­хологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работ­ников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

- На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способ­ствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштаб­ный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Ос­новополагающая экономическая истина, остающаяся неизмен­ной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осу­ществлении успешной деятельности любой организации. Сказан­ное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Положение о Департаменте федеральной службы занятости населения по Субъекту РФ. Постановление Правительства РФ от 19.01.1998 N 55 // М., 2001г.

2. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова.-М., 1998. – 166 с.

3. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование : учебник / М.И. Бухалков. - М. :ИНФРА-М, 2000. 185 с.

4. Бухалков, М.И. Управление персоналом : учебник / М.И, Бухалков.- М. : ИНФРА-М. : 2005.- 230 с.

5. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин.- М., 1998. -  132 с.

6. Гастев, А.К. Как надо работать / А.К. Гастев. - М. : Экономика, 1999.-320 с.

7. Гастев, А.К. Трудовые установки / А.К. Гастев.- М. : Экономика, 1999.-241 с.

8. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. - М., 2004. – 263 с.

9. Грачев, Н.В. Суперкадры / Н.В. Грачев. - М., 1993. – 232 с.

10. Десслер Гари. Управление персоналом / Десслер Гари. - М., 2000. -  280 с.

11. Дуракова, И.Б. Управление персоналом : отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова.- Воронеж, 1998.- 135 с.

12. Жариков, Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. - М. : 2003. – 164 с.

13. Зайцев, А.К. Управление персоналом / А.К. Зайцев. - СПБ., 2002. -     154 с.

14. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский.-  М., 1999. – 267 с.

15. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.П. Кочеткова. -  М., 1999. – 225 с.

16. Кричевский, Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. -  М., 1999. – 287 с.

17. Мескон, М.Х.Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. : Дело, 2000. – 650 с.

18. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев.- М.,1999.- 142с.

19. Томилов, В.В. Маркетинг рабочей силы / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. -  СПб., 2001. -  270 с.

20. Хентце, И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце, И. Метцнер. -  М. : 2000. -  74 с.

21. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. -  М., 1998. -  340 с.

22. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.,  2000. -  320 с.

[1] Томилов, В.В. Маркетинг рабочей силы / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. - СПб., 2001. – С. 189.

1 Бизюкова, И.В. Кадры управления : подбор и оценка / И.В. Бизюкова. М., 1998 .- С. 166.

1 Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко. М., 2004. - С. 67.

1 Хентце, И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце.  М., 2000. - С. 34.

1 Попов, С.Г. Управление персоналом : учебное пособие / С.Г. Попов.  М., 2004. – С. 123.

1 Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом / А.П. Кочеткова.  М., 1999. - С. 18.

1 Гастев, А.К. Экономика / А.К. Гастев.  М., 1999. - С. 34.