Курсовая работа: Проведение культурных изменений и формирование корпоративной культуры в российских организациях
Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы по меньшей мере два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес — это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что этика — это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес.
Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют по следующей схеме:
1. Собирают информацию для всестороннего обоснования решения. Если решение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры прогнозируют степень положительного и отрицательного воздействия.
2. Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации. Этическим решением является недвусмысленное, четкое и ясное заявление компании о своей политике в отношении использования ее компьютеров служащими (независимо от конкретного содержания такого заявления).
3. Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое.
4. Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых. Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.
5. При недостаточности этического обоснования принимаемого решения следует руководствоваться другими обоснованиями — экономическими, технологическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение штатов при реконверсии или модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям.
Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.
Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.
Глава 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ МАГАЗИНОВ «ДОМАШНИЙ ЭКСПЕРТ»
В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях глобального финансового и экономического кризиса многим Российским организациям и иностранным компаниям, работающим на Российском рынке, новым и уже длительное время функционирующим на рынке товаров и услуг, очень трудно создавать и укреплять свое положение на рынке. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.
Несмотря на то, что концепция стратегического управления существует давно, и к рассмотрению данного вопроса обращались многие зарубежные и российские авторы, большинство российских организаций пока не осознает значение стратегического управления для долгосрочного функционирования организаций в конкурентной среде.
Стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. Основой стратегического планирования является формирование четкой корпоративной культуры.
Работа по формированию корпоративной культуры в сети магазинов «Домашний эксперт» проводилась в несколько этапов:
- сбор данных о наличии корпоративной культуры в организации (интервью, анкетирование);
- анализ собранных данных;
- оценка реального состояния корпоративной культуры.
Сеть магазинов «Домашний эксперт» сравнительно молодая организация. Она занимается продажей товаров для дома (бытовая химия, посуда, товары для бани, текстиль) Она существует на рынке города Кунгура около 3-х лет. Построение корпоративной культуры велось с создания организации. Изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.
Итак, как уже говорилось выше, в первую очередь были проведены интервью с продавцами магазинов и операторами 1с, анкетирование непосредственно директора предприятия и заведующих магазинами. За основу взяты уже существующие анкеты по корпоративной культуре из них были выбраны вопросы применимые непосредственно к изучаемой организации.
Общие вопросы
1. Существует ли в компании корпоративная культура?
2. Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?
3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?
4. Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?
5. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?
Система ценностей, стандарты поведения
6. Каково предназначение компании (ее миссия)?
7. Существует ли у компании стратегия?
8. На сколько лет рассчитана стратегия компании?
9. Какие существуют ценности в компании?
10. Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
11. Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?
12. Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?
13. Знают ли об элементах корпоративной культуры за пределами компании?
Девизы, лозунги, символы
14. Существуют ли в компании девизы или лозунги?
15. Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?
16. Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
17. На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:
- Рекламные носители
- Документация
- Подарки, сувениры
- Церемонии
- Средства массовой информации
- Другие
18. Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании, существует специальный документ, в котором описан фирменный стиль?
Ритуалы, традиции, мероприятия
19. Как празднуются в компании национальные праздники?
20. Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?
21. Имеет ли компания собственные праздники?
22. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
23. Какие традиции и ритуалы существуют в компании?
24. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
25. Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.).
26. Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?
27. Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?
Стиль управления, иерархия, структура компании
28. Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
29. Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?
30. Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
31. Каков идеальный образ руководителя компании?
32. Каков идеальный образ подчиненного в компании?
33. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
34. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
35. В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
36. Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных «правил игры»?
37. Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?
Корпоративную культуру организации можно охарактеризовать как иерархическую. В организации четко просматривается иерархическая структура.
Директор
Заведующие магазинами
Операторы 1с Продавцы
Рис. 4 Иерархическая структура сети магазинов «Домашний эксперт».
Руководитель выступает в роли координатора. Он управляет календарными графиками, осуществляет работу с поставщиками и крупнооптовыми покупателями, контролирует выполнение планов продаж.
Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в получении стабильной прибыли и увеличении объемов продаж. Также организация стремиться максимально удовлетворить постоянно меняющиеся потребности покупателей путем расширения спектра предлагаемых товаров.
С каждым новым сотрудником проводиться собеседование, на котором разъясняются сформулированные ценности организации. Таким образом руководство поддерживает единую культуру сети магазинов «Домашний эксперт». Каждый новый сотрудник проходит период адаптации, который длиться около месяца. В это время новичку разъясняются тонкости фирменного обслуживания клиентов магазинов «Домашний эксперт»:
- стандарт, предъявляемый к внешнему виду. В торговой зоне магазина требуется находиться только в форменной одежде – оранжевой футболке, чистой, глаженной, ухоженной. Минимальная длина юбки – 10см выше колена, возможны классические брюки. Необходимо наличие бейджа с указанием названием компании, имени (крупным шрифтом), фамилии (мелким шрифтом) и должности. Волосы должны иметь аккуратную стрижку, прическу, соответствующую стилю форменной одежды. умеренный дневной макияж.
- стандарт рабочего места. Выкладка на витринах должна осуществляться в соответствие со стандартами мерчендайзинга и фирменным стилем торговой точки. Витрины должны быть чистыми. Наличие ценников с достоверной информацией – обязательно под каждым товаром. Товар должен располагаться лицевой стороной к покупателям.
- стандарт, предъявляемый к поведению персонала в торговом зале, общению с покупателем. Продавцу запрещается оставлять торговую зону магазина, без согласования с заведующей. Желательно равномерно распределяться по торговому залу, чтобы клиент всегда мог обратиться к ближайшему продавцу. Необходимо всегда использовать вежливые слова и формы при общении с клиентом. Необходимо всегда проявлять к клиенту внимание, независимо от того принял он предложение о помощи или отказался от него.
